전략경영

경영전략은 희소한 경영자원을 가진 경쟁 상황 속에서 기업이 경쟁우위를 창출하고 유지시킬 수 있는 일관된 의사 결정의 집합이다. 이는 경영학의 세부전공 중 하나로, 매니지먼트(일반경영) 분야에 속하며, 인사조직관리 및 국제경영과 함께 분류된다. 경영전략의 핵심은 기업 전체에 영향을 미치는 거시적 의사결정에 있으며, 이는 단순한 기능별 운영 전략과 구분된다.

주요 주제는 기업이 어떤 산업에 참여할 것인지(예: 신사업 확장, M&A, 구조조정을 통한 철수), 어떤 제품과 서비스를 제공할 것인지, 그리고 보유한 자원을 어떻게 할당할 것인지(예: 대규모 투자, 주식시장 상장) 등을 포함한다. 이러한 결정들은 기업의 장기적 방향성과 생존을 좌우한다.

학부 과정에서 전략경영 또는 국제경영론은 종종 학부 테크트리의 종착역 과목으로 여겨지며, 별도의 선수과목은 없다. 한편, 창업 단계에서는 기업가정신, 경영전략, 경영전술을 엄격히 구분할 필요가 없으며, 이 시기의 전략은 Entrepreneurship strategy 또는 Venture strategy라고도 불린다.

경쟁우위는 기업이 경쟁사보다 더 높은 수익을 창출하거나 시장에서 더 나은 위치를 점할 수 있는 지속 가능한 이점을 의미한다. 이는 기업이 장기적으로 생존하고 성장하기 위한 핵심 요소이다. 경쟁우위를 창출하는 원천은 다양하며, 주로 비용우위 전략이나 차별화 전략을 통해 달성된다. 비용우위 전략은 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품이나 서비스를 생산 및 제공함으로써 가격 경쟁력에서 우위를 점하는 것이고, 차별화 전략은 고객이 인지하는 가치를 높여 경쟁 제품과 구별되는 독특한 제품이나 서비스를 제공하는 것이다.

마이클 포터는 기업이 산업 내에서 경쟁우위를 확보하기 위해 선택할 수 있는 세 가지 일반 전략을 제시했다. 이는 비용우위, 차별화, 그리고 집중화 전략이다. 집중화 전략은 특정 시장 부문이나 구매자 집단, 제품 라인, 지리적 지역에 집중하여 비용우위나 차별화를 추구하는 방식이다. 기업은 이러한 전략을 단독으로 또는 조합하여 활용하며, 자신의 내부 역량과 외부 산업 환경에 가장 적합한 방식을 선택한다.

경쟁우위의 지속 가능성은 모방의 어려움에 달려 있다. 자원기반관점에 따르면, 가치 있고 희소하며 모방하기 어렵고 대체가 불가능한 핵심 역량이나 자원을 보유한 기업이 장기적인 경쟁우위를 유지할 가능성이 높다. 이러한 자원에는 특허 기술, 강력한 브랜드, 우수한 인적 자본, 효율적인 공급망 등이 포함될 수 있다. 따라서 경영진은 단순한 운영 효율성 향상을 넘어, 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 독특한 가치를 지속적으로 창출하고 강화하는 데 전략적 초점을 맞춰야 한다.

기업의 경쟁우위는 정적인 상태가 아니라 동적으로 변화한다. 기술 발전, 소비자 선호도 변화, 새로운 규제, 강력한 경쟁자의 등장과 같은 외부 환경 변화는 기존 우위를 약화시킬 수 있다. 따라서 기업은 지속적인 환경 분석과 내부 역량 재평가를 통해 자신의 전략적 위치를 점검하고, 필요시 비즈니스 모델을 재편성하거나 새로운 혁신을 통해 경쟁우위를 재창출해야 한다. 이는 전략경영의 핵심 과제 중 하나이다.

의사결정 과학은 전략경영의 핵심을 이루는 접근법으로, 기업이 직면한 복잡한 문제상황을 체계적으로 분석하고 합리적인 선택을 도출하는 과정에 초점을 맞춘다. 이는 단순한 직관이나 경험에 의존하기보다는 데이터, 분석 도구, 논리적 프레임워크를 활용하여 경영자원을 최적으로 배분하고 경쟁우위를 확보하는 방법론을 제공한다. 특히 기업 전체의 운명에 영향을 미치는 대규모 투자, M&A, 신시장 진출, 사업 포트폴리오 구성과 같은 중대한 의사결정에서 그 중요성이 부각된다.

이러한 과학적 접근은 다양한 분석 도구를 활용한다. 예를 들어, SWOT 분석은 기업의 내부 역량과 외부 환경을 체계적으로 평가하는 틀을 제공하며, 포터의 5 Force 모델은 산업의 구조적 매력도를 분석하여 수익성 예측에 도움을 준다. BCG 매트릭스는 다각화된 기업이 보유한 각 사업부를 자원 배분의 관점에서 평가하는 데 사용된다. 이들 도구는 정성적 판단과 정량적 데이터를 결합하여 의사결정의 불확실성을 줄이고자 한다.

전략경영에서 의사결정 과학은 단일한 정답을 제시하기보다는 최선의 선택지를 탐색하는 과정을 강조한다. 이 과정에는 게임 이론을 활용한 경쟁 기업의 반응 예측, 거래비용경제학에 기반한 내부화와 아웃소싱 간의 선택, 자원기반이론에 입각한 핵심 역량 평가 등이 포함될 수 있다. 궁극적인 목표는 제한된 자원 하에서 기업의 장기적 생존과 성장을 가능하게 하는 일관된 전략적 방향을 설정하는 것이다.

따라서 의사결정 과학은 전략경영을 단순한 기획이 아닌, 지속적인 분석, 학습, 그리고 상황에 따른 적응을 요구하는 동적인 과정으로 이해하는 데 기여한다. 이는 기획조정실 중심의 장기 계획 수립에서부터 현장 중심의 임기응변적 대응에 이르기까지 다양한 조직 수준에서 적용되는 기본적인 사고방식을 형성한다.

SWOT 분석은 기업의 전략경영 과정에서 내부와 외부 환경을 체계적으로 평가하기 위해 널리 사용되는 전략 분석 도구이다. 이는 기업의 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)이라는 네 가지 요소를 분석함으로써 현 상황을 종합적으로 이해하고 효과적인 전략 수립의 기초를 제공한다.

이 분석은 크게 내부 환경 요인과 외부 환경 요인으로 구분된다. 강점과 약점은 기업 내부의 자원, 핵심역량, 조직구조, 재무 상태 등 통제 가능한 요소들을 평가한다. 반면, 기회와 위협은 시장 동향, 기술 변화, 규제 환경, 경쟁자 동향 등 기업 외부의 통제하기 어려운 거시경제적 및 산업적 요소들을 분석하는 데 초점을 맞춘다.

분석 결과는 전략적 의사결정에 직접 활용된다. 예를 들어, 강점과 외부 기회를 결합하여 공격적 성장 전략을 수립하거나(SO 전략), 내부 약점을 보완하면서 외부 위협을 회피하는 방어적 전략(WT 전략)을 모색할 수 있다. 이처럼 SWOT 분석은 단순한 현황 진단을 넘어, 경쟁우위를 창출하고 유지하기 위한 다양한 전략적 대안을 도출하는 출발점 역할을 한다.

그러나 이 분석 방법은 주로 특정 시점의 정태적 상황을 평가한다는 한계가 있다. 빠르게 변화하는 동적 환경에서의 지속적인 모니터링과 더 심층적인 외부 환경 분석 도구(예: 포터의 5 Force 모델)나 내부 환경 분석 도구(예: VRIO 분석)와의 병행 사용이 효과적인 전략경영을 위해 권장된다.

포터의 5 Force 모델은 마이클 포터가 1979년 제시한 산업구조 분석 도구이다. 이 모델은 특정 산업의 장기적인 수익성과 매력을 결정하는 다섯 가지 경쟁 세력을 분석함으로써, 기업이 해당 산업에서 직면할 위협과 기회를 체계적으로 평가하는 데 사용된다. 이는 기업이 경쟁우위를 확보하기 위한 경영전략 수립의 기초가 되는 외부 환경 분석의 핵심 도구로 자리 잡았다.

분석의 다섯 가지 세력은 다음과 같다. 첫째, 기존 경쟁자들 간의 경쟁 강도이다. 둘째, 신규 진입자의 위협으로, 이는 진입 장벽의 높낮이에 따라 결정된다. 셋째, 대체재나 서비스의 위협이다. 넷째, 공급자들의 교섭력이며, 다섯째는 구매자들의 교섭력이다. 이 다섯 가지 힘의 상호작용이 강할수록 산업의 수익성은 일반적으로 낮아지는 것으로 평가된다.

이 모델은 기업으로 하여금 단순히 기존 경쟁사에만 주목하는 것을 넘어, 산업의 수익 구조를 근본적으로 형성하는 광범위한 경제적 요인들을 고려하도록 유도한다. 예를 들어, 공급자나 구매자의 힘이 매우 강한 산업에서는 기업의 협상 여지가 줄어들어 수익 창출이 어려울 수 있다. 따라서 기업은 이 모델을 통해 산업 내 약점을 파악하고, 진입 여부를 결정하거나, 차별화 전략이나 비용우위 전략 등을 통해 다섯 가지 세력으로부터 자신을 보호할 방법을 모색한다.

그러나 포터의 5 Force 모델은 특정 시점을 기준으로 한 정태적 분석에 치우쳐 시간에 따른 산업 구조의 동적 변화를 설명하기 어렵다는 비판도 받는다. 또한 자원기반이론이 강조하는 것처럼 기업 내부의 고유한 핵심역량과 자원의 역할은 상대적으로 간과된다는 지적이 있다. 이에 따라 산업수명주기이론이나 전략집단 분석 등 보완적인 분석 도구들이 함께 활용되기도 한다.

BCG 매트릭스는 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)이 개발한 사업 포트폴리오 관리 도구이다. 이는 기업이 보유한 여러 사업부나 제품을 시장 성장률과 상대적 시장 점유율이라는 두 가지 축을 기준으로 분석하여, 희소한 자원 배분을 최적화하기 위한 전략적 프레임워크로 활용된다.

분석 결과는 네 가지 범주로 구분된다. 높은 시장 성장률과 높은 시장 점유율을 가진 '스타'(Star)는 성장을 유지하기 위해 많은 투자가 필요하지만, 높은 수익을 창출할 잠재력이 있다. 낮은 시장 성장률에서 높은 시장 점유율을 차지하는 '캐시 카우'(Cash Cow)는 추가 투자 없이도 안정적인 현금 흐름을 제공하여 다른 사업을 지원하는 데 사용된다. 높은 시장 성장률 속에서 낮은 시장 점유율을 가진 '문제아'(Question Mark)는 시장 지배력을 얻기 위해 대규모 투자가 필요하며, 성공하면 스타가 될 수 있지만 실패할 위험도 크다. 마지막으로, 낮은 성장률과 낮은 점유율을 가진 '도그'(Dog)는 일반적으로 수익성이 낮아 철수 또는 정리 대상이 된다.

이 매트릭스의 핵심 전략적 함의는 캐시 카우에서 창출된 현금을 스타와 유망한 문제아에 재투자하여 미래 성장을 도모하고, 도그 사업에서는 자원을 회수하는 것이다. 이를 통해 기업은 사업 포트폴리오의 균형을 유지하고 장기적인 성장 경로를 설계할 수 있다. 그러나 이 모델은 시장 성장률과 점유율만을 고려한다는 단순성 때문에, 경쟁 강도나 핵심 역량 같은 다른 중요한 요소를 고려하지 못할 수 있다는 비판도 존재한다.

기업 수준 전략은 다각화와 수직적 통합 등 기업 전체의 사업 포트폴리오를 결정하고, 희소한 경영자원을 여러 사업부에 어떻게 배분할지에 관한 광범위한 의사결정을 다룬다. 이는 기업이 어떤 산업에 참여할지(신사업 확장, M&A, 구조조정을 통한 철수 등), 어떤 제품과 서비스를 제공할지, 보유한 자원을 대규모 투자나 주식시장 상장 등에 어떻게 할당할지와 같은 근본적인 질문에 답하는 것을 목표로 한다. 이러한 전략은 기획조정실이나 경제연구소 같은 중앙 부서에서 장기적인 관점에서 수립되며, 조직 전체의 방향성을 설정한다.

주요 분석 도구로는 BCG 매트릭스가 널리 사용된다. 이 도구는 기업이 보유한 각 사업부를 시장 성장률과 상대적 시장 점유율에 따라 '별', '현금소', '문제아', '개'로 분류하여, 자원 배분의 우선순위를 결정하는 데 도움을 준다. 또한, 기업 수준에서의 중요한 전략적 행동에는 관련다각화와 비관련다각화, 전략적 제휴, 그리고 해외 시장 진출 전략 등이 포함된다.

이러한 전략을 실행하는 조직은 중앙통제적인 조직구조와 조직문화를 가지는 경향이 있으며, 재무와 회계 팀의 역할이 강조된다. 모든 주요 의사결정은 철저한 재무분석을 통해 저비용 고효율을 추구한다. 그러나 이 접근법은 예측 불가능한 외부 환경 변화(예: 오일 쇼크)에 취약할 수 있으며, 마케팅이나 유연한 대응보다는 계획 이행에 초점을 맞추어 다른 이해관계자의 요구를 소홀히 하기 쉽다는 비판도 존재한다.

사업부 수준 전략은 특정 사업부나 시장에서 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위한 계획적 접근을 의미한다. 이는 기업 전체를 다루는 기업 수준 전략보다 하위에 위치하며, 개별 사업 단위가 속한 산업 환경 내에서 어떻게 경쟁할지를 결정하는 데 초점을 맞춘다. 주요 목표는 해당 사업 영역에서 수익성을 극대화하고 시장 점유율을 높이는 것이다.

마이클 포터가 제시한 본원적 전략 유형이 이 수준의 대표적 분석 도구이다. 여기에는 산업 전반에 걸쳐 낮은 생산 비용을 통해 경쟁하는 비용우위 전략과, 제품이나 서비스의 독특한 가치를 창출하여 소비자에게 프리미엄을 받는 차별화 전략이 포함된다. 또한 특정 시장 세분화나 지역, 고객층에만 집중하는 집중화 전략도 있다. 이들 전략 사이의 중간 지점에 머무는 경우, 실패하면 'stuck in the middle'이라 불리지만, 성공적으로 결합하면 하이브리드 전략으로 평가받는다.

사업부 수준 전략을 수립할 때는 포터의 5 Force 모델을 활용한 산업 구조 분석과, SWOT 분석을 통한 내부 역량 평가가 결합된다. 또한 가치사슬 분석을 통해 사업부 내 각 활동이 어떻게 경쟁우위에 기여하는지 파악하는 것이 중요하다. 이 전략은 궁극적으로 해당 사업부가 속한 전략집단 내에서 차별화된 위치를 구축하고, 지속 가능한 성과를 창출하는 데 목적이 있다.

기능별 전략은 기업의 특정 부문이나 기능 영역(예: 마케팅, 생산관리, 재무, 인사조직관리, 연구개발)에서 수립되고 실행되는 세부 전략을 의미한다. 이는 기업 전체의 방향성을 설정하는 기업 수준 전략이나 특정 사업부의 경쟁 방식을 다루는 사업부 수준 전략과 구분된다. 기능별 전략의 핵심 목표는 상위 전략을 각 기능 영역의 구체적인 목표와 활동으로 전환하고, 해당 부문의 효율성과 효과성을 극대화하여 궁극적으로 기업의 경쟁우위 창출에 기여하는 것이다.

예를 들어, 마케팅 전략은 목표 시장 선정, 포지셔닝, 가격 정책, 유통 채널, 프로모션 활동을 다루며, 생산 전략은 공장 입지, 생산 방식, 공급망 관리, 품질 관리에 초점을 맞춘다. 각 기능별 전략은 서로 긴밀하게 연계되어 조화를 이루어야 하며, 상위 전략의 성공적 실행을 지원하는 역할을 한다.

이러한 전략은 주로 해당 기능 분야의 전문 관리자(예: 마케팅 부서장, 생산 관리자, 재무 관리자)에 의해 수립되고 실행된다. 따라서 기능별 전략의 연구와 교육은 종종 경영전략 연구자보다는 각 해당 기능 분야의 연구자나 실무자가 담당하는 경우가 많다. 이는 기업의 전반적 방향성보다는 특정 운영 영역의 최적화와 전문성 강화에 중점을 두기 때문이다.

전략 수립 과정에서 정량적 데이터와 정성적 데이터의 활용은 중요한 논제 중 하나이다. 정량적 데이터는 재무제표, 시장 점유율, 성장률, 생산량 등 숫자로 측정 가능한 하드 데이터를 의미한다. 이는 객관적이고 통계적 분석이 가능하여 재무 분석이나 성과 관리에 널리 사용된다. 반면 정성적 데이터는 기업 문화, 고객 충성도, 브랜드 이미지, 직원 사기, 리더십 스타일 등 측정이 어렵고 주관적 판단이 개입되는 소프트 데이터를 가리킨다.

두 유형의 데이터는 상호 보완적 역할을 한다. 예를 들어, SWOT 분석을 수행할 때 시장 규모(정량)와 산업 내 경쟁 강도(정성)를 함께 고려해야 완전한 그림을 그릴 수 있다. 마이클 포터의 5 Force 모델 역시 구체적인 수치보다는 산업 구조에 대한 정성적 평가에 더 의존한다. 따라서 효과적인 경영의사결정을 위해서는 두 데이터 소스를 균형 있게 통합하는 접근이 필요하다.

현대 경영 환경에서는 빅데이터 분석 기술의 발전으로 방대한 정량 데이터 처리 능력이 크게 향상되었다. 그러나 기업가정신이나 혁신과 같은 요소는 여전히 정성적 통찰에 크게 의존한다. 궁극적으로 성공적인 전략은 측정 가능한 사실과 통찰력 있는 해석을 모두 포함하는 종합적 판단에서 나온다.

전략경영에서 기업의 경쟁우위를 분석하는 두 가지 주요 관점은 외부 환경 분석과 내부 자원 분석이다. 이는 기업이 처한 상황을 이해하고 효과적인 전략을 수립하기 위한 기초를 제공한다.

외부 환경 분석은 기업이 속한 산업과 거시적 환경을 평가하는 접근법이다. 이 관점에서는 포터의 5 Force 모델을 활용하여 산업 내 경쟁 구조와 수익성을 분석하며, SWOT 분석에서 기회와 위협을 파악하는 데 중점을 둔다. 또한 산업수명주기이론을 통해 시장의 동태적 변화를 이해하고, 거시경제적 요인이나 정치적 규제 등 기업 외부의 영향을 평가한다. 이 분석의 궁극적 목표는 매력적인 산업을 식별하고, 그 안에서 유리한 위치를 선점하는 것이다.

반면, 내부 자원 분석은 기업 자체가 보유한 고유한 역량과 자산에 주목한다. 자원기반이론(RBV)에 따르면, 경쟁사가 모방하기 어려운 핵심역량이나 가치사슬상의 독특한 활동이 지속 가능한 경쟁우위의 원천이 된다. 이 관점에서는 VRIO 분석과 같은 도구를 사용하여 자원의 가치와 희소성을 평가한다. 내부 분석은 기업이 외부 환경의 변화에 관계없이 자신의 강점을 최대한 활용하고, 다각화나 신사업 진출 시 기존 역량을 효과적으로 이전할 수 있는지 판단하는 데 도움을 준다.

이 두 관점은 상호 배타적이기보다는 상호 보완적이다. 완전한 전략 수립을 위해서는 외부 환경이 제공하는 기회와 내부 자원이 갖는 강점을 연결하는 것이 필수적이다. 예를 들어, 매력적인 산업(외부 분석 결과)에 진출하더라도 필요한 역량이 부족하면 실패할 수 있으며, 뛰어난 기술력(내부 분석 결과)을 보유하더라도 쇠퇴하는 시장에만 집중한다면 그 가치를 발휘하기 어렵다. 따라서 성공적인 경영전략은 외부 환경과 내부 자원의 정교한 조화를 통해 형성된다.

기존 사업을 지배하는 것과 신시장을 개척하는 것 사이의 선택은 전략경영의 핵심 논제 중 하나이다. 이는 기업이 보유한 한정된 경영자원을 기존 사업의 경쟁력 강화와 시장 점유율 확대에 집중할 것인지, 아니면 새로운 사업기회를 찾아 미래 성장 동력을 창출하는 데 할당할 것인지에 대한 근본적인 의사결정을 포함한다.

기존 사업 지배 전략은 기업이 현재 속해 있는 시장에서 경쟁우위를 공고히 하기 위해 다각화나 수직적 통합을 통해 포트폴리오를 강화하는 접근법이다. 예를 들어, 비용우위 전략이나 차별화 전략을 통해 기존 제품과 서비스의 경쟁력을 지속적으로 향상시키고, 가치사슬 분석을 통해 효율성을 극대화하는 데 주력한다. 이는 비교적 예측 가능한 환경에서 안정적인 수익을 추구할 때 효과적이다.

반면, 신시장 개척 전략은 기업가정신과 혁신을 바탕으로 완전히 새로운 시장을 창출하거나, 기존 산업의 구조를 재편하는 것을 목표로 한다. 블루오션 전략은 기존 경쟁을 뛰어넘는 가치혁신을 통해 무경쟁 시장을 창조하는 것을 강조한다. 또한, 전략적 제휴나 합작 투자를 통해 새로운 기술과 시장에 빠르게 진입하는 방법도 이에 해당한다. 이 전략은 급변하는 환경에서 장기적인 성장을 도모하지만, 높은 불확실성과 위험을 수반한다.

두 전략은 상호 배타적이지 않으며, 많은 기업들은 사업부 수준 전략과 기업 수준 전략을 조화롭게 구성하여 균형을 찾는다. 기존 사업에서 발생하는 현금흐름을 신시장 개척의 자원으로 재투자하거나, M&A를 통해 신규 역량을 빠르게 흡수하는 방식이 그것이다. 최적의 선택은 기업의 핵심역량, 산업의 수명주기, 그리고 외부 환경의 변화 속도에 따라 달라진다.

전략경영은 학부 경영학 과정에서 마지막 단계에 위치한 핵심 과목으로 여겨진다. 주로 3~4학년 학생들이 수강하며, 경영학의 거의 모든 영역을 포괄하는 종합적인 시각을 요구하기 때문에 선수과목은 따로 지정되지 않는 경우가 많다. 이 과목은 기업 전체의 장기적 방향성을 다루기 때문에, 마케팅이나 재무 관리와 같은 기능별 과목들에 대한 기초 지식이 있으면 더 깊이 있게 접근할 수 있다.

수업은 이론 강의와 함께 실제 기업 사례 분석, 즉 케이스 스터디를 중심으로 진행되는 경우가 많다. 학생들은 조별과제를 통해 특정 기업의 전략을 심층 분석하고 발표하며, 교수의 날카로운 질문과 평가를 받게 된다. 강의 내용은 경영전략의 기본 정의와 발전 과정에서 시작하여, 외부 환경 분석을 위한 포터의 5 Force 모델, 내부 역량 분석, 경쟁우위 창출 전략, 다각화, 인수합병, 글로벌 전략에 이르기까지 광범위하다.

창업 단계에서는 기업가정신, 경영전략, 경영전술을 엄격히 구분하기보다는 통합적으로 접근한다. 이 시기의 전략은 특히 Entrepreneurship strategy 또는 Venture strategy라고 불리기도 한다. 한편, 학부 수준에서는 전략경영, 국제경영론 등이 경영학 테크트리의 종착점 역할을 하며, 이를 수강한 후에는 대학원 과정으로 진학하거나 실무에 적용하는 경우가 많다.

대학원에서의 전략경영 연구는 학부 수준의 기본 이론과 사례 학습을 넘어, 기업의 경쟁우위 창출과 지속 가능한 성장을 위한 보다 심층적이고 이론적인 탐구를 지향한다. 이는 경영학 내에서도 독립된 세부 전공 분야로 자리 잡고 있으며, 매니지먼트(일반경영) 분야에 속해 인사조직관리, 국제경영과 함께 연구된다.

연구의 초점은 기업 전체에 영향을 미치는 거시적 의사결정에 맞춰져 있다. 주요 주제로는 기업이 어떤 산업에 참여할 것인지(신사업 확장, M&A, 구조조정을 통한 철수 등), 어떤 제품과 서비스를 제공할 것인지, 그리고 보유한 자원을 어떻게 할당할 것인지(대규모 투자, 주식시장 상장 등)에 대한 이론적 모델과 실증 분석을 포함한다. 특히 창업 단계의 전략은 기업가정신과 밀접하게 연계되어 'Entrepreneurship strategy' 또는 'Venture strategy'라는 독자적인 영역으로 연구되기도 한다.

이러한 연구는 다양한 이론적 렌즈를 통해 진행된다. 역사적으로 포터의 5 Force 모델과 같은 산업구조분석이 주류를 이루었으나, 동일 산업 내 성과 차이를 설명하기 위해 자원기반이론(Resource-Based View)과 핵심역량 개념이 부상했다. 또한, 빠른 기술 변화와 네트워크 효과를 설명하기 위한 동태적 분석, 진화경제학적 접근, 거래비용경제학 등 다양한 이론이 경쟁우위의 원천을 규명하기 위해 활용되고 있다. 따라서 대학원 과정은 이론 개발과 검증에 중점을 두며, 복잡한 경영 현상을 체계적으로 이해하고 예측하는 과학적 방법론을 탐구하는 장이다.