BPR

근본적 재설계는 BPR의 가장 핵심적인 개념으로, 기존의 업무 방식을 부분적으로 수정하거나 개선하는 것이 아니라, 기존의 모든 가정과 규칙을 의심하고 완전히 새로운 방식으로 업무 프로세스를 창조하는 접근법을 의미한다. 이는 '백지(白紙) 상태에서 다시 생각하기' 또는 '파괴적 혁신'이라는 표현으로도 설명된다. 기존의 조직 구조나 부서 간 경계에 얽매이지 않고, 고객에게 가치를 창출하는 일련의 활동 흐름, 즉 프로세스 자체를 완전히 새롭게 디자인하는 것을 목표로 한다.

이 접근법은 점진적 개선과 대비된다. 예를 들어, 서류 처리 시간을 10% 단축하는 것은 개선이지만, 서류 자체를 디지털화하여 처리 단계를 완전히 없애는 것이 근본적 재설계에 해당한다. 이를 위해서는 "왜 이 일을 하는가?", "왜 이렇게 하는가?"라는 근본적인 질문을 끊임없이 던져야 한다. 기존의 관행이 효율적이지 않거나 시대에 맞지 않을 수 있다는 전제 하에, 최종 결과물(예: 고객 만족, 제품/서비스 품질)을 달성하기 위한 가장 합리적이고 효율적인 방법을 찾아내는 과정이다.

근본적 재설계를 성공적으로 수행하기 위해서는 다음과 같은 사고의 전환이 필요하다.

* 규칙 파괴: "항상 이렇게 해왔기 때문에"라는 이유로 유지되던 불필요한 규칙과 절차를 과감히 제거한다.

* 업무 통합: 분업과 전문화로 인해 여러 부서에 나뉘어 있던 관련 업무들을 하나의 통합된 역할로 재구성한다.

* 의사결정 권한 이양: 정보 시스템을 활용하여 현장의 직원에게 필요한 의사결정 권한을 부여하여 관리층의 승인 과정을 단순화한다.

* 병렬 처리: 순차적으로 진행되던 작업들을 가능한 한 동시에 처리할 수 있도록 프로세스를 재구성한다.

이러한 재설계의 결과는 종종 업무 절차의 획기적 간소화, 처리 시간의 대폭 단축, 그리고 인력 및 비용의 상당한 절감으로 나타난다. 그러나 동시에 조직 구조와 직무 내용, 필요한 기술에 커다란 변화를 요구하기 때문에 저항과 실패 위험도 수반한다.

획기적 개선은 BPR의 핵심 목표이자 성과 측정 기준으로, 단순한 수준의 개선이 아닌 성과 지표상의 비약적인 향상을 의미한다. 이는 기존 프로세스를 조금 더 효율적으로 만드는 것이 아니라, 완전히 새로운 방식으로 재설계하여 이전에는 불가능했거나 상상하지 못한 수준의 결과를 달성하는 것을 목표로 한다. 예를 들어, 제품 개발 기간을 10% 단축하는 것이 아니라 50% 이상 줄이거나, 고객 서비스 응답 시간을 단순히 개선하는 것이 아니라 실시간 처리로 전환하는 것을 지향한다.

이러한 개선은 주로 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심 성과 지표에서 나타난다. 마이클 해머와 제임스 챔피는 이 개념을 '파괴적 혁신'에 비유하며, 기존의 관행과 규칙을 깨고 새로운 패러다임을 창출해야 한다고 강조했다. 따라서 BPR 프로젝트의 성공 여부는 이러한 획기적 개선 목표가 명확히 설정되었는지, 그리고 실제로 그 목표를 달성했는지에 따라 평가된다.

획기적 개선을 달성하기 위해서는 기존의 조직 구조, 업무 분장, 성과 평가 방식에 대한 근본적인 재검토가 필수적으로 동반된다. 이는 종종 부서 간 장벽을 허물고, 정보 기술을 전략적으로 활용하며, 권한과 책임을 재배분하는 과정을 수반한다. 결과적으로 BPR은 조직이 시장에서 경쟁 우위를 확보하거나 완전히 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 기여한다.

BPR의 핵심은 개별적인 부서나 기능이 아닌, 비즈니스 프로세스 자체를 재설계의 기본 단위로 삼는 데 있다. 기존의 조직은 기능별로 세분화되어 있어 업무 흐름이 단절되고, 전체적인 효율성을 저해하는 경우가 많았다. BPR은 이러한 기능 중심의 사고를 탈피하여, 고객에게 가치를 전달하는 일련의 종단 간(end-to-end) 활동들을 하나의 통합된 흐름으로 바라보고 최적화한다.

프로세스 중심 접근법은 작업의 단순화, 병렬화, 그리고 불필요한 단계의 제거를 통해 획기적인 성과 향상을 추구한다. 예를 들어, 신용 심사에서 판매 주문 처리에 이르기까지 여러 부서를 거치던 업무를 하나의 통합된 역할이나 팀이 담당하도록 재구성할 수 있다. 이는 정보기술을 활용하여 정보의 실시간 공유와 협업을 가능하게 함으로써 뒷받침된다.

이러한 변화는 단순한 구조 조정을 넘어서 조직 문화와 권한 부여 방식의 근본적인 변화를 요구한다. 프로세스 중심 조직에서는 개인이 특정 기능의 전문가보다는 프로세스의 일부를 책임지는 역할을 수행하며, 의사 결정 권한이 프로세스 수행 라인으로 이전되는 경우가 많다. 궁극적으로 프로세스 중심 사고는 고객 가치 창출에 직접적으로 기여하지 않는 모든 활동을 제거하거나 최소화하는 것을 목표로 한다.

준비 및 계획 단계는 BPR 프로젝트의 성패를 좌우하는 초기 단계이다. 이 단계에서는 프로젝트의 범위와 목표를 명확히 정의하고, 필요한 자원과 지원을 확보하며, 실행을 위한 기반을 마련한다.

가장 먼저 수행해야 할 작업은 프로젝트의 필요성과 목표를 명확히 설정하는 것이다. 조직이 직면한 문제점이나 개선 기회를 식별하고, 이를 해결하기 위한 구체적인 목표(예: 처리 시간 50% 단축, 비용 30% 절감)를 수립한다. 목표는 측정 가능하고 달성 가능해야 한다. 동시에 프로젝트의 범위를 결정하는데, 너무 넓으면 관리가 어렵고 너무 좁으면 효과가 미미할 수 있으므로 신중히 검토한다. 범위 결정에는 재설계 대상이 될 핵심 비즈니스 프로세스를 선정하는 작업이 포함된다.

이어서 프로젝트를 이끌 BPR 팀을 구성하고, 고위 경영진의 강력한 지원을 확보한다. 팀은 다양한 부서의 핵심 인력과 외부 컨설턴트로 구성되는 경우가 많으며, 팀원들에게 필요한 권한과 자원이 부여되어야 한다. 고위 경영층의 지지는 조직 내 저항을 극복하고 변화를 주도하는 데 필수적이다. 또한, 프로젝트의 일정, 예산, 성과 측정 지표를 포함한 상세한 실행 계획을 수립한다. 이 계획에는 의사소통 전략과 이해관계자 관리 방안도 포함되어야 한다.

현행 프로세스 분석 단계는 BPR 실행의 핵심적인 기초 작업으로, 조직이 현재 운영 중인 업무 흐름을 철저히 파악하고 문제점을 진단하는 과정이다. 이 단계의 목표는 단순히 현상을 기록하는 것을 넘어, 프로세스의 비효율성, 병목 현상, 불필요한 단계, 그리고 높은 비용이나 장시간이 소요되는 원인을 규명하는 데 있다.

분석 작업은 문서 검토, 인터뷰, 관찰, 워크플로우 도구 활용 등 다양한 방법으로 진행된다. 주요 분석 대상은 다음과 같다.

분석 결과는 AS-IS 모델로 문서화되며, 이는 향후 새롭게 설계할 TO-BE 프로세스와의 비교 기준이 된다. 효과적인 분석을 위해서는 프로세스의 내부적 문제뿐만 아니라 고객의 요구사항과 외부 환경 변화도 함께 고려해야 한다. 이 단계에서 정확한 진단이 이루어지지 않으면, 이후의 재설계 작업이 근본적인 문제 해결에 실패하거나 표면적인 개선에 그칠 위험이 있다[1].

새 프로세스 설계 단계는 BPR 실행의 핵심이자 창의성이 요구되는 단계이다. 이 단계의 목표는 분석 단계에서 도출된 문제점과 개선 기회를 바탕으로, 기존의 제약 조건을 벗어나 혁신적인 비즈니스 프로세스를 창조하는 것이다. 설계는 종이 위에서 시작되며, 정보기술의 활용 가능성을 적극적으로 고려하여 프로세스의 실행 가능성을 검증한다.

설계 작업은 일반적으로 프로세스 맵이나 워크플로우 다이어그램을 사용하여 시각적으로 진행된다. 설계자는 고객 가치를 최우선으로 두고, 불필요한 단계를 제거하고 병렬 작업을 도입하며, 의사결정 권한을 적절한 수준으로 이양하는 방안을 모색한다. 핵심 원칙은 '일을 찾아다니지 말고, 일이 흘러가게 하라'는 것이다. 이 과정에서 종종 크로스 펑셔널 팀이 구성되어 다양한 관점에서 아이디어를 도출하고 검토한다.

새로운 프로세스 설계 시 고려해야 할 주요 요소는 다음과 같다.

설계가 완료되면, 시뮬레이션이나 파일럿 테스트를 통해 프로세스의 효율성, 처리 능력, 예상 비용 및 편익을 사전에 평가한다. 이를 통해 설계상의 결함을 조기에 발견하고 수정할 기회를 얻는다. 최종 설계안은 이해관계자들의 검토와 승인을 거쳐 다음 단계인 시행 단계로 넘어가게 된다.

새로 설계된 프로세스의 시행은 철저한 계획과 준비를 필요로 한다. 시행 전에는 필드 테스트나 파일럿 프로젝트를 통해 프로세스를 소규모로 시험해볼 수 있다. 이를 통해 설계상의 문제점을 조기에 발견하고 수정할 수 있다. 본격적인 시행은 단계적으로 이루어지거나, 일괄적으로 전환하는 방식으로 진행된다. 조직 구성원에 대한 교육과 훈련은 성공적인 시행의 핵심 요소이다. 새로운 업무 방식, 정보 시스템 사용법, 필요한 기술에 대해 충분한 교육이 제공되어야 한다.

시행 후에는 지속적인 모니터링과 평가가 뒤따른다. 평가는 사전에 설정한 핵심 성과 지표를 기준으로 이루어진다. 일반적인 평가 지표는 처리 시간 단축, 비용 절감, 오류율 감소, 고객 만족도 향상 등이다. 평가 결과는 정량적 데이터와 정성적 피드백을 모두 포함하여 종합적으로 분석한다.

평가 과정에서 발견된 문제점이나 개선 여지는 즉시 피드백되어 프로세스를 지속적으로 조정하고 최적화하는 데 활용된다. 이 단계는 BPR이 일회성 개혁이 아닌 지속적인 개선의 시작점이 되도록 보장한다. 최종적으로는 성과 평가를 바탕으로 프로젝트의 성공 여부를 판단하고, 얻은 교훈을 문서화하여 향후 다른 프로세스 개선 활동에 적용한다.

BPR을 성공적으로 구현하면 조직에 상당한 이점을 가져다준다. 가장 큰 장점은 비용 절감과 생산성 향상이다. 불필요한 단계를 제거하고 업무 흐름을 최적화함으로써 인건비, 재료비, 간접비를 줄이고, 동일한 투자 대비 더 많은 산출을 낼 수 있다.

또한, 고객 만족도가 크게 향상된다. 프로세스 재설계의 궁극적 목표가 고객 가치 창출에 있기 때문에, 주문 처리 시간 단축, 품질 개선, 맞춤형 서비스 제공 등이 가능해진다. 이는 시장에서의 경쟁 우위를 확보하는 데 기여한다.

조직의 의사 결정 속도와 유연성도 증가한다. 기능 중심의 수직적 구조에서 프로세스 중심의 수평적 구조로 전환되면, 정보 공유가 원활해지고 부서 간 장벽이 줄어들어 환경 변화에 빠르게 대응할 수 있다.

마지막으로, 직원의 사기와 책임감이 높아질 수 있다. 단순 반복 업무에서 벗어나 프로세스의 일부를 총괄하는 역할을 부여받으면, 업무에 대한 성취감과 몰입도가 증가한다.

BPR은 조직에 큰 변화를 가져올 수 있지만, 실행 과정에서 여러 가지 한계와 위험에 직면할 수 있다. 가장 큰 위험은 실패율이 높다는 점이다. 많은 BPR 프로젝트가 기대한 성과를 내지 못하거나 완전히 실패한다. 이는 변화에 대한 조직 구성원의 강력한 저항, 상당한 비용과 시간 초과, 또는 프로세스 재설계의 복잡성을 과소평가했기 때문이다.

실행 단계에서의 구체적인 위험 요소는 다음과 같다.

또한 BPR은 구조와 프로세스에 집중하는 경향이 있어, 인적자원관리나 조직 문화와 같은 연성(soft) 요소를 소홀히 하기 쉽다. 이는 설계는 훌륭하지만 실행이 부진한 결과를 낳는다. 마지막으로, BPR이 일회성 대규모 개혁에 치중함에 따라, 지속적인 점진적 개선의 흐름이 단절될 수 있다는 비판도 존재한다. 따라서 BPR은 신중한 준비, 철저한 변화 관리, 그리고 지속적 관리 체계(BPM 등)와의 연계가 필수적이다.

BPM (Business Process Management)는 조직의 업무 프로세스를 체계적으로 설계, 실행, 모니터링, 최적화하는 지속적인 관리 활동이다. BPR이 일회성의 급진적 개혁을 지향한다면, BPM은 프로세스 개선을 지속적인 관리 사이클로 접근한다. BPM의 핵심 목표는 프로세스의 효율성, 효과성, 유연성을 높여 조직의 전략적 목표와 일치시키는 것이다. 이를 위해 프로세스 모델링, 자동화, 통합, 분석 등 다양한 도구와 방법론을 활용한다.

BPM의 실행은 일반적으로 설계, 모델링, 실행, 모니터링, 최적화의 단계를 순환한다. 설계 단계에서는 목표와 요구사항을 정의하고, 모델링 단계에서는 BPMN과 같은 표기법을 사용해 프로세스를 시각화한다. 실행 단계에서는 워크플로우 관리 시스템이나 BPM 소프트웨어를 통해 프로세스를 자동화하고 운영한다. 모니터링 단계에서는 실시간 성과 지표를 추적하며, 최적화 단계에서는 분석 결과를 바탕으로 프로세스를 지속적으로 조정하고 개선한다.

BPM과 BPR은 상호 보완적 관계에 있다. BPR은 기존 프로세스를 근본적으로 재설계하는 단발적 계기로 작용할 수 있으며, 이후 BPM은 새롭게 설계된 프로세스를 체계적으로 관리하고 점진적으로 개선하는 프레임워크를 제공한다. 또한, BPM은 Six Sigma과 같은 품질 관리 방법론과 결합되어 프로세스의 효율성과 품질을 동시에 향상시키는 데 활용되기도 한다.

식스 시그마는 제품 및 서비스의 결함을 통계적으로 측정하고 줄여서 품질을 극대화하는 데이터 중심의 경영 혁신 방법론이다. 이 방법론은 1980년대 모토로라에서 개발되어 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치에 의해 널리 보급되었다. 이름의 '시그마(σ)'는 표준편차를 의미하며, 통계적 정규 분포에서 평균으로부터의 편차를 나타낸다. 식스 시그마 수준은 100만 번의 기회당 3.4개 미만의 결함을 의미하는 매우 높은 품질 목표를 상징한다[7].

이 방법론의 실행은 주로 DMAIC와 DMADV라는 두 가지 핵심 프레임워크를 따른다. DMAIC는 Define(정의), Measure(측정), Analyze(분석), Improve(개선), Control(관리)의 5단계로 구성되어 기존 프로세스를 개선하는 데 사용된다. 반면, DMADV는 Define(정의), Measure(측정), Analyze(분석), Design(설계), Verify(검증)의 단계를 거쳐 완전히 새로운 프로세스나 제품을 설계할 때 적용된다. 이러한 체계적인 접근은 벨트 제도라 불리는 전문가 교육 체계(예: 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트)에 의해 뒷받침된다.

BPR과 식스 시그마는 모두 프로세스 개선을 목표로 하지만, 그 접근 방식에서 차이를 보인다. BPR은 기존 프로세스를 과감히 버리고 근본적 재설계를 통한 획기적 변화를 추구하는 반면, 식스 시그마는 데이터와 통계 분석에 기반하여 기존 프로세스를 체계적으로 최적화하고 변동을 줄이는 점진적 개선에 중점을 둔다. 현대 경영에서는 두 방법론의 장점을 결합한 BPR과 식스 시그마의 통합 접근법도 활용된다.