블루오션 전략 및 ERRB 프레임워크편집자 확인

레드오션은 기존에 존재하며 많은 경쟁자들이 참여하고 있는 시장을 의미한다. 이러한 시장은 제품이나 서비스가 차별화되기 어렵고, 경쟁이 치열해지며, 시장 성장이 정체되거나 감소하는 경향을 보인다. 기업들은 경쟁자들보다 더 나은 성과를 내기 위해 치열한 가격 경쟁과 마케팅 투자를 펼치며, 시장 점유율을 놓고 싸우게 된다. 결과적으로 수익성은 낮아지고, 시장은 피비린내 나는 '붉은 바다'와 같아진다.

반면, 블루오션은 아직 창출되지 않거나 인지되지 않은 새로운 시장 공간을 가리킨다. 여기에서는 경쟁이 무의미해지거나 존재하지 않으며, 수요를 창출하고 높은 수익과 성장 기회를 제공한다. 블루오션 전략의 핵심은 경쟁을 피하는 것이 아니라, 경쟁을 무의미하게 만드는 것이다. 기업은 가치혁신을 통해 시장의 경계를 재정의하고, 전혀 새로운 가치를 제안함으로써 레드오션의 경쟁 틀에서 벗어난다.

두 개념의 주요 차이점은 다음과 같은 표로 정리할 수 있다.

블루오션 전략은 레드오션에서의 경쟁을 피하거나 완화하는 것이 아니라, 근본적으로 새로운 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체를 초월하는 것을 목표로 한다. 이는 기존 산업의 가정과 규칙을 재구성하는 가치혁신을 통해 달성된다.

가치혁신은 블루오션 전략의 핵심 원리이자, 새로운 시장 공간을 창출하는 구동력이다. 이는 기존 시장의 경쟁 요소를 넘어서서 비용 절감과 가치 제고를 동시에 달성하는 것을 목표로 한다. 전통적인 경쟁 전략은 종종 차별화와 저원가 사이에서 선택을 강요하지만, 가치혁신은 이 두 가지를 모두 추구하는 패러다임의 전환을 의미한다.

가치혁신을 이루기 위해서는 기업이 고객에게 제공하는 가치 제안의 근본적인 재구성이 필요하다. 이를 위해 기업은 산업 내에서 당연시되거나 경쟁이 치열한 요소들을 제거하거나 감소시키고, 동시에 소홀히 여겨진 요소들을 증대하거나 완전히 새로운 요소를 창조해야 한다. 이 과정은 단순한 기능의 추가나 개선이 아니라, 고객이 진정으로 중요하게 여기는 가치에 집중하여 새로운 가치 곡선을 형성하게 한다.

성공적인 가치혁신은 시장의 경계를 재정의하고, 레드오션의 경쟁을 무의미하게 만든다. 고객은 더 낮은 비용으로 훨씬 높은 가치를 얻으며, 기업은 경쟁이 없는 새로운 수요를 창출한다. 따라서 가치혁신은 경쟁을 피하는 것이 아니라, 경쟁 자체를 불필요하게 만드는 전략적 행위이다.

전략적 캔버스는 블루오션 전략의 핵심 분석 도구로, 기존 시장의 경쟁 상황과 기업의 전략적 위치를 한눈에 보여주는 시각적 도표이다. 이 도구는 경쟁 요소와 그에 대한 기업의 투자 수준을 그래프로 표현하여, 기업이 현재 경쟁하고 있는 공간과 미래의 기회를 명확히 파악하도록 돕는다.

전략적 캔버스는 가로축과 세로축으로 구성된다. 가로축에는 해당 산업에서 경쟁자들이 경쟁하고 있는 주요 경쟁 요소들이 나열된다. 세로축은 각 경쟁 요소에 대해 기업이 제공하는 수준(또는 투자 수준)을 나타낸다. 여러 경쟁자의 가치곡선을 하나의 캔버스에 함께 그리면, 시장이 어떻게 형성되어 있고 기업의 전략적 프로필이 어떻게 다른지 명확히 대비할 수 있다. 이를 통해 기업은 경쟁에 매몰되지 않고, 어떤 요소를 변화시켜 새로운 가치곡선을 창출할지에 집중할 수 있다.

전략적 캔버스의 핵심 목적은 세 가지이다. 첫째, 기존 시장 구조를 파악하는 것이다. 둘째, 미래의 전략을 설계하는 것이다. 셋째, 전략적 이동의 방향을 쉽게 소통하고 실행에 옮기는 것이다. 이 도구는 단순한 분석을 넘어, ERRB 프레임워크를 적용하여 새로운 가치곡선을 구체화하는 설계도 역할을 한다. 결과적으로, 전략적 캔버스는 기업이 레드오션의 경쟁 틀에서 벗어나 가치혁신을 통해 블루오션을 창출하는 과정을 체계적으로 안내한다.

블루오션 전략의 실행 도구인 ERRB 프레임워크에서 첫 번째 구성 요소는 제거(Eliminate)이다. 이는 기존 산업이 경쟁을 위해 당연시해 온 요소 중에서 소비자에게 더 이상 가치를 제공하지 못하는 요소를 과감히 없애는 행위를 의미한다. 기업들은 종종 경쟁에 휩쓸려 고객의 실제 필요와 무관한 기능이나 서비스를 유지하며 비용을 증가시키곤 한다. 제거 단계는 이러한 '경쟁의 덫'에서 벗어나, 불필요한 비용 구조를 해체하고 가치혁신의 기초를 마련하는 출발점이 된다.

제거의 대상은 일반적으로 산업의 관행이나 소비자 기대를 형성하는 표준적 요소들이다. 예를 들어, 항공사 업계에서 전통적으로 제공되던 기내식은 저비용 항공사들이 최초로 제거한 대표적 요소이다. 이는 대부분의 단거리 여행객에게 필수적이지 않았으며, 이를 제거함으로써 항공권 가격을 획기적으로 낮출 수 있었다. 또 다른 예로, 호텔 업계에서 로비를 화려하게 꾸미는 관행은 편의성보다는 과시적 경쟁에 가까웠으며, 이를 제거한 경제형 호텔들은 핵심 숙박 서비스에 집중할 수 있었다.

제거를 효과적으로 수행하기 위해서는 '무엇을 위해 경쟁하고 있는가'라는 근본적인 질문이 필요하다. 다음 표는 제거를 고려할 때 점검해야 할 주요 질문들을 정리한 것이다.

이 과정은 단순한 비용 절감이 아니라, 고객에게 더 집중하기 위한 전략적 선택이다. 불필요한 요소를 제거함으로써 기업은 자원을 가치곡선의 다른 부분, 즉 감소, 증대, 창조 단계에서 고객 가치를 획기적으로 높일 수 있는 영역에 재배분할 수 있다. 따라서 제거는 ERRB 프레임워크의 후속 단계들을 위한 공간과 자원을 창출하는 필수적인 첫걸음이다.

감소 단계는 기존 산업에서 과도하게 제공되어 소비자에게 부담이 되거나 불필요하게 인식되는 요소의 수준을 낮추는 것을 의미한다. 이는 비용 구조를 획기적으로 개선하면서도, 소비자에게는 새로운 가치를 제안하는 핵심적인 접근법이다.

기업은 경쟁이 치열한 레드오션 시장에서 종종 경쟁자보다 더 많은 기능, 서비스, 사양을 제공하려는 유혹에 빠진다. 그러나 이러한 요소들 중 상당수는 소비자의 실제 필요를 초과하거나, 그들이 기꺼이 지불하려는 가치를 넘어서는 경우가 많다. 감소 단계는 이러한 '과잉 공급' 요소를 식별하고, 그 수준을 시장 평균 이하로 낮추어 비용을 절감하는 동시에 제품이나 서비스를 단순화하고 접근성을 높이는 데 초점을 맞춘다.

예를 들어, 저비용 항공사는 전통 항공사들이 제공하던 기내식, 좌석 지정, 공항 라운지 접근권 등의 서비스 수준을 대폭 감소시켰다. 이는 대부분의 단거리 여행객에게는 필수적이지 않은 요소였으며, 이러한 감소를 통해 획기적인 저가 티켓을 제공할 수 있었다. 마찬가지로, 아이케아는 가구의 조립 서비스와 배송 서비스 수준을 감소시켜 소비자가 직접 조립하고 운반하는 대신 매우 저렴한 가격으로 디자인 가구를 구매할 수 있는 선택지를 만들었다.

결국 감소는 단순한 비용 절감이 아니라, 소비자에게 중요하지 않은 요소에 대한 투자를 줄이고 그 자원을 가치혁신을 이루는 데 필요한 다른 요소(창조 또는 증대)에 재배분하는 전략적 판단이다. 이를 통해 기업은 불필요한 복잡성과 비용을 제거한 간결한 가치 제안을 시장에 제시할 수 있다.

ERRB 프레임워크의 '증대(Raise)'는 기존 시장에서 소비자에게 충분히 제공되지 않거나 경쟁 수준이 낮은 요소를 찾아, 그 기준을 현저히 높이는 행동을 의미한다. 이는 단순한 개선이 아니라, 고객이 기대하는 수준을 넘어서는 획기적인 향상을 통해 새로운 가치를 창출하는 과정이다. 목표는 경쟁자가 간과한 고객의 잠재적 니즈를 발굴하고, 그 부분에 대한 투자와 집중을 극대화하여 시장의 기준 자체를 재설정하는 것이다.

증대의 대상은 일반적으로 제품이나 서비스의 성능, 품질, 편의성, 고객 경험 등이 된다. 예를 들어, 호텔 산업에서 평균적인 수준의 침구나 어메니티를 제공하는 대신, 고급 호텔 수준의 침구와 프리미엄 브랜드의 어메니티를 표준으로 채택하는 것이 증대에 해당한다. 또는 일반적인 보증 기간을 크게 연장하거나, 무료 부가 서비스의 범위를 확대하는 것도 증대 전략의 일환이다. 핵심은 고객이 중요하게 여기지만 기존 시장에서 제대로 충족되지 못한 요소를 파악하고, 그 부분에 대한 가치를 비약적으로 상승시키는 데 있다.

증대 전략을 실행할 때는 제거(Eliminate) 및 감소(Reduce)와의 균형이 중요하다. 불필요한 요소를 제거하거나 과도한 부분을 줄임으로써 절감된 비용과 자원을, 증대가 필요한 핵심 요소에 재투자하는 선순환 구조를 만들어야 한다. 이는 전체 비용 구조를 유지하거나 개선하면서도 고객에게는 뚜렷한 가치 상승을 체감하게 하는 가치혁신의 원리를 구현한다. 따라서 증대는 단독으로 작동하기보다, ERRB의 다른 세 가지 행동과 함께 통합적으로 고려되어야 효과적인 전략적 캔버스와 새로운 가치곡선을 설계할 수 있다.

창조(Create)는 ERRB 프레임워크의 네 번째 핵심 행동으로, 시장에서 전혀 존재하지 않았던 새로운 가치 제안 요소를 도입하는 것을 의미한다. 이는 기존 레드오션의 경쟁 틀을 완전히 벗어나, 소비자가 기대하지도 않았지만 강력한 수요를 창출할 수 있는 요소를 발굴하고 제공하는 과정이다. 창조는 단순한 제품 개선이 아닌, 산업의 경계를 재정의하거나 새로운 시장 공간을 여는 혁신적인 발상에서 출발한다.

창조의 대상은 다양하다. 완전히 새로운 제품이나 서비스, 기존에는 제공되지 않았던 편의성, 독특한 구매 경험, 또는 전혀 새로운 가격 모델이 될 수 있다. 예를 들어, 스마트폰 산업에서 애플의 앱 스토어는 하드웨어 판매 외에 소프트웨어와 서비스를 통한 지속적 수익 창출이라는 새로운 가치 요소를 창조한 사례이다. 창조 활동의 성공 여부는 해당 요소가 소비자에게 얼마나 강력한 신규 수요를 끌어낼 수 있는지에 달려 있다.

창조 단계는 가치혁신을 실현하는 데 가장 결정적인 역할을 한다. 제거와 감소를 통해 비용 구조를 혁신하고, 증대와 창조를 통해 고객 가치를 도약시킴으로써, 기업은 비용 절감과 가치 제고를 동시에 달성할 수 있다. 따라서 창조는 단순히 '더하기'가 아니라, 기존의 경쟁 규칙을 무효화하고 새로운 가치곡선을 형성하는 핵심 동력이다.

시장 경쟁 요소 분석은 블루오션 전략 실행의 첫 번째 단계로, 기존 레드오션 시장에서 경쟁자들이 어떤 요소에 집중하고 소비자에게 어떤 가치를 제공하는지를 체계적으로 파악하는 과정이다. 이 분석은 전략적 캔버스를 구체화하기 위한 기초 자료를 마련하는 데 목적이 있다.

분석은 산업 내 경쟁 요소를 식별하는 것에서 시작한다. 기존 기업들이 경쟁하고 있는 주요 제품, 서비스, 마케팅, 배송 채널 등 모든 경쟁 차원을 나열한다. 예를 들어, 전통적인 호텔 산업의 경쟁 요소에는 로비의 웅장함, 객실 크기, 레스토랑 품질, 위치, 직원 서비스 수준, 브랜드 이미지, 가격 등이 포함될 수 있다. 각 요소는 구체적이고 측정 가능하도록 정의하는 것이 중요하다.

분석의 다음 단계는 각 경쟁 요소에 대해 기존 경쟁자들이 어느 수준의 투자와 공급을 하고 있는지 평가하는 것이다. 이는 고객 설문, 경쟁사 제품 비교, 전문가 인터뷰 등을 통해 정량적 또는 정량적으로 조사된다. 그 결과는 아래와 같은 표 형태로 정리되어, 산업의 현재 '전략적 프로필'을 시각적으로 보여준다.

이러한 분석을 통해 기업은 산업이 어떤 요소에 과잉 공급되어 있고, 어떤 요소가 소홀히 되었는지를 명확히 이해할 수 있다. 많은 경쟁자들이 혈안이 되어 경쟁하는 요소는 종종 고객에게 덜 중요하거나 과도한 비용을 유발하는 요소일 수 있다[1]. 반대로, 경쟁자들이 무시하거나 당연시 여겨 제외한 요소에서 새로운 가치를 창출할 기회가 발견되기도 한다. 이 분석은 이후 ERRB 프레임워크를 적용하여 어떤 요소를 제거, 감소, 증대, 창조할지 결정하는 근거가 된다.

ERRB 매트릭스 작성은 전략적 캔버스를 통해 도출된 현재 산업의 경쟁 요소들을 체계적으로 재구성하기 위한 핵심 도구이다. 이 단계는 단순한 목록 작성이 아니라, 기존 요소에 대한 근본적인 질문을 통해 새로운 가치 제안의 청사진을 만드는 과정이다.

매트릭스는 일반적으로 네 개의 행(제거, 감소, 증대, 창조)과 분석된 경쟁 요소들을 나열한 열로 구성된다. 각 경쟁 요소는 다음의 네 가지 질문에 따라 분류된다.

1. 산업이 당연시 여겨오던 요소 중 고객에게 더 이상 가치를 창출하지 못하는 것은 무엇인가? (제거)

2. 과도하게 설계되어 비용은 높지만 고객 만족도는 낮은 요소는 무엇인가? (감소)

3. 산업 표준보다 현저히 낮아 고객 불만을 사는 요소는 무엇인가? (증대)

4. 산업이 전혀 제공하지 않았지만, 고객의 잠재적 수요를 깨울 수 있는 완전히 새로운 요소는 무엇인가? (창조)

작성 과정은 팀 기반의 협업을 통해 이루어지며, 각 결정은 "왜"라는 질문을 반복적으로 던져 정당화되어야 한다. 예를 들어, 항공사 업계에서 저비용 항공사는 기내 식사, 지정 좌석, 공항 라운지 서비스 등을 '제거' 또는 '감소'시킨 반면, 점대점 직항 운항 횟수와 신속한 탑승 절차 등은 '증대'시켰다. 동시에 단순하고 저렴한 운임 체계라는 새로운 요소를 '창조'했다. 완성된 ERRB 매트릭스는 기존의 가치 곡선을 붕괴시키고, 비용 절감과 가치 제고를 동시에 추구하는 가치혁신의 전략적 로드맵 역할을 한다.

전략적 캔버스와 ERRB 매트릭스 분석을 통해 도출된 인사이트를 바탕으로, 기존 시장의 경쟁 틀을 벗어난 새로운 가치 제안을 시각화하는 단계이다. 이 과정의 최종 산출물은 기존 경쟁자들과 구별되는 회사의 새로운 가치 곡선이다.

새로운 가치곡선은 네 가지 행동 프레임워크의 질문에 대한 답을 종합적으로 반영하여 설계된다. 기존 산업에서 당연시되던 요소 중 어떤 것을 제거하고, 어떤 요소의 수준을 산업 표준 이하로 낮추며, 어떤 요소를 표준 이상으로 높이고, 어떤 전혀 새로운 요소를 창출할 것인지를 명확히 보여준다. 이 곡선은 단순한 기능의 조합이 아니라, 구매자에게 전달할 핵심 메시지와 차별화된 경험을 압축한 청사진 역할을 한다.

설계된 가치곡선은 세 가지 속성을 충족해야 한다. 첫째, 초점이 분명해야 한다. 회사가 역량과 자원을 집중할 몇 가지 핵심 요소에 뚜렷한 피크를 형성해야 한다. 둘째, 차별화가 두드러져야 한다. 기존 시장의 곡선과는 뚜렷하게 다른 모양을 가져야 하며, 만약 곡선이 기존 경쟁사들과 유사하다면 그것은 레드오션 전략에 머물러 있음을 의미한다. 셋째, 매력적인 문구를 가져야 한다. 곡선이 전달하는 핵심 가치를 고객이 쉽게 이해하고 공감할 수 있는 한 마디의 슬로건으로 압축될 수 있어야 한다[2] 와인의 경우 "고급스럽고 복잡한 것이 아닌, 쉽고 즐거운 와인"이라는 문구로 요약됨].

이 단계는 단순한 기획을 넘어서 비즈니스 모델의 핵심을 재구성하는 작업이다. 따라서 설계된 가치곡선은 이후 제품/서비스 개발, 마케팅, 유통 채널 구축 등 모든 운영 활동의 기준이 되며, 지속적인 검증과 미세 조정을 통해 최종적으로 시장에서 검증받게 된다.

서큐라스는 블루오션 전략의 대표적인 성공 사례로 자주 인용된다. 기존 심장 수술 시장이 고가의 전문 의료 서비스와 고위험성을 특징으로 하는 레드오션이었다면, 서큐라스는 가치혁신을 통해 새로운 시장을 창출했다. 그들은 심장 우회 수술을 위한 전략적 캔버스를 재설계하여, 고가의 병원 시설과 전문 외과 의사에 대한 의존도를 낮추고, 표준화된 수술 프로토콜과 저렴한 진료소 형태의 시설을 도입했다. 이를 통해 수술 비용을 크게 낮추면서도 안전성과 효과는 유지하여, 기존에 수술을 받지 못했던 중산층 및 저소득층 환자들에게 접근성을 제공했다. 이는 ERRB 프레임워크의 '제거'와 '감소', '창조' 요소가 명확하게 적용된 사례이다.

와인 산업의 사례인 옐로우 테일([yellow tail])은 완전히 다른 산업에서 비슷한 원리의 성공을 보여준다. 당시 프리미엄 와인 시장은 복잡한 와인 테이스팅 노트와 오래된 역사, 고가의 병맛을 강조하는 경쟁에 집중되어 있었다. 옐로우 테일은 이러한 기존 경쟁 요소를 과감히 제거하거나 감소시켰다. 대신, 접근하기 쉬운 맛, 화려하고 친근한 라벨 디자인, 합리적인 가격을 창조하고 증대시켜, 기존 와인 애호가가 아닌 일반 대중이라는 새로운 소비자 계층을 끌어냈다. 그들은 와인을 일상적인 음료로 재정의함으로써 시장의 경계를 확장했다.

이 두 사례는 블루오션 창출의 핵심 교훈을 보여준다. 성공은 기존 산업의 정립된 가정과 경쟁 방식을 도전하는 데서 시작한다. 서큐라스는 '좋은 의료 서비스=고가의 병원 시설'이라는 공식을 깼고, 옐로우 테일은 '좋은 와인=복잡하고 고상한 것'이라는 통념을 깼다. 둘 다 전략적 캔버스를 통해 새로운 가치 곡선을 그렸으며, 이를 통해 비용 구조를 낮추고 동시에 구매자 가치를 높이는 가치혁신을 실현했다. 그 결과, 각각 의료와 와인 산업에서 새로운 수요를 창출하고 압도적인 시장 점유율을 얻을 수 있었다.

블루오션 전략의 실행 과정에서 기업은 종종 시장 진입 장벽, 고객 저항, 내부 조직의 반발 등 다양한 난관에 부딪히며, 이로 인해 실패하는 경우도 빈번하게 발생한다. 이러한 실패 사례들은 전략의 실행 가능성과 지속 가능성을 검증하는 데 중요한 교훈을 제공한다.

한 대표적인 실패 사례로는 세그웨이를 들 수 있다. 세그웨이는 개인용 이동 장치라는 새로운 시장을 창출하려 했으나, 높은 가격, 제한된 사용 환경(예: 계단, 빗길), 그리고 보행자 도로에서의 법적·안전 문제 등이 해결되지 못했다. 이는 기술적 혁신이 반드시 가치혁신으로 이어지지 않으며, 고객이 실제로 느끼는 편익과 지불 비용, 그리고 제품 사용의 사회적 맥락을 종합적으로 고려해야 함을 보여준다. 또 다른 사례는 닌텐도의 Wii U이다. Wii의 성공 이후, Wii U는 컨트롤러에 스크린을 추가하는 등 기능을 증대시켰지만, 핵심적인 새로운 가치를 창조하지 못했고, 기존 Wii 사용자와 신규 게이머 모두를 만족시키지 못했다. 이는 단순한 기능 추가가 새로운 블루오션을 보장하지 않으며, 명확하고 강력한 가치제안이 동반되어야 함을 시사한다.

실패 사례에서 공통적으로 도출되는 교훈은 다음과 같다. 첫째, 기술 중심의 접근보다는 고객이 체감하는 총체적인 경험과 가치를 설계해야 한다. 둘째, 내부의 조직적 역량과 문화가 새로운 전략을 지탱할 수 있어야 한다. 기존의 성공 패러다임에 갇힌 조직은 레드오션의 사고방식에서 벗어나기 어렵다. 셋째, 새로운 가치곡선은 단순하지 않고 실행 가능해야 한다. 지나치게 복잡하거나 내부 자원과 역량을 초월하는 전략은 실행 단계에서 좌초하기 쉽다. 마지막으로, 블루오션은 일시적일 수 있다. 성공적인 시장 창출 후에도 경쟁자의 빠른 모방과 시장 환경 변화에 대응할 수 있는 지속적인 혁신과 방어 전략이 필요하다[3] 와인은 초기 성공 후 수많은 저가 프리미엄 와인 브랜드의 등장으로 경쟁이 심화되었다].