목표 및 핵심 결과 OKR편집자 확인

목표는 조직이나 개인이 달성하고자 하는 정성적이고 영감을 주는 방향성을 제시한다. 구체적이고 측정 가능한 핵심 결과와 달리, 목표는 야심차고 도전적이며 동기를 부여하는 진술이어야 한다. "세계 최고의 고객 서비스를 제공한다" 또는 "시장에서 혁신적인 리더가 된다"와 같은 진술이 그 예시이다. 좋은 목표는 명료하고 간결하며, 팀원 모두가 쉽게 이해하고 공감할 수 있어야 한다.

목표는 구체적인 실행 계획이나 작업 목록이 아니라, '무엇(What)'을 이루고 싶은지에 집중한다. '어떻게(How)'는 핵심 결과를 통해 정의된다. 따라서 목표는 팀의 에너지와 노력을 하나의 공통된 방향으로 집중시키는 나침반 역할을 한다. 너무 많은 목표를 동시에 설정하면 집중력이 분산될 수 있으므로, 일반적으로 한 주기(분기 또는 연도) 동안 3~5개의 목표를 설정하는 것이 권장된다[2].

목표 설정 시 고려해야 할 주요 특성은 다음과 같다.

이러한 특성을 갖춘 목표는 팀이 매일의 업무를 수행할 때 더 큰 그림을 상기시키고, 단순한 작업 목표를 넘어 의미 있는 성과를 이루도록 이끈다.

핵심 결과는 설정된 목표를 달성했는지를 객관적이고 측정 가능한 방식으로 평가하는 구체적인 기준이다. 핵심 결과는 일반적으로 2개에서 5개 사이로 설정되며, 각각은 정량적인 지표나 명확히 검증 가능한 이정표로 정의된다.

핵심 결과는 "SMART" 원칙을 충족해야 한다. 즉, 구체적(Specific)이고, 측정 가능(Measurable)하며, 달성 가능(Achievable)하고, 관련성(Relevant)이 있으며, 시간 제한(Time-bound)이 있어야 한다[3]. 예를 들어, "신규 사용자 확보 증가"라는 모호한 표현 대신 "3분기 말까지 모바일 앱의 신규 가입자를 전분기 대비 25% 증가시킨다"와 같이 명확한 수치와 기한을 포함한다. 측정 방식은 주로 백분율, 금액, 수량, 품질 점수, 또는 특정 작업의 완료 여부(예: '새로운 결제 시스템 출시')가 된다.

효과적인 핵심 결과는 목표 달성을 위한 진척도를 명확히 보여주어야 한다. 이는 단순한 업무 목록이 아니라, 목표에 대한 진정한 기여도를 반영하는 결과 지표에 초점을 맞춘다. 또한, 핵심 결과는 도전적이어야 하지만 불가능하지 않은 수준, 즉 약 70% 달성이 성공적인 수준으로 간주되는 정도로 설정되는 것이 일반적이다. 이는 팀이 안이한 목표보다는 의미 있는 진전을 이루도록 동기를 부여하기 위함이다.

목표 설정은 OKR 프레임워크의 첫 번째이자 가장 중요한 단계이다. 효과적인 목표는 조직과 구성원에게 명확한 방향과 집중력을 제공한다. 좋은 목표는 야심차면서도 영감을 주어야 하며, 구체적이고 기억하기 쉬운 문구로 표현되어야 한다. 일반적으로 한 주기(보통 분기)당 3~5개의 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 이는 집중력을 유지하고 자원을 효과적으로 배분하기 위함이다.

목표는 질적인 성격을 띠며, '무엇(What)'을 이루고자 하는지에 초점을 맞춘다. 예를 들어, '시장에서의 선도적 입지 강화'나 '고객 경험 혁신'과 같은 표현이 적합하다. 반면에 '매출 20% 증가'와 같은 정량적 지표는 핵심 결과의 영역에 속한다. 목표는 팀의 사명과 전략적 방향성과 명확하게 연결되어야 하며, 모든 구성원이 그 의미와 중요성을 공유할 수 있어야 한다.

목표 설정 시 다음과 같은 가이드라인을 고려할 수 있다.

마지막으로, 목표는 팀 단위로 설정하고 소유하는 것이 일반적이다. 이는 협업과 공동 책임을 촉진한다. 개인 OKR도 존재할 수 있지만, 이는 주로 팀 목표를 지원하는 형태로 수립되어 팀의 집단적 성과에 기여하도록 해야 한다.

핵심 결과는 설정된 목표를 달성했는지를 객관적으로 판단할 수 있는 구체적이고 측정 가능한 결과 지표이다. 일반적으로 하나의 목표당 2개에서 5개의 핵심 결과를 설정하며, 각 핵심 결과는 정량적 데이터로 측정 가능해야 한다. 이는 진행 상황을 명확히 모니터링하고 최종 성공 여부를 판단하는 기준이 된다.

핵심 결과를 수립할 때는 스마트(SMART) 원칙을 준수하는 것이 권장된다. 특히 '측정 가능한(Measurable)'과 '달성 가능한(Achievable)' 속성이 중요하게 적용된다. 측정 기준은 가능한 한 정량화되어야 하며, '증가', '감소', '도달', '출시' 등의 동사와 함께 숫자, 백분율, 날짜 등이 명시되어야 한다. 예를 들어, '인지도 향상'이라는 모호한 표현 대신 '웹사이트 방문자 수 25% 증가' 또는 '고객 만족도 점수 4.5점 달성'과 같이 구체적으로 작성한다.

핵심 결과의 난이도는 '약간 도전적'이어야 한다. 완전히 달성하기 쉬운 목표는 의미가 없으나, 현실성 없이 지나치게 높은 목표는 동기를 저하시킨다. 일반적으로 주기(예: 분기) 말에 70% 정도 달성되는 수준이 적절한 도전 수준으로 간주된다. 또한, 각 핵심 결과는 목표를 달성하는 데 직접적으로 기여해야 하며, 단순한 업무 활동이 아닌 최종 결과에 초점을 맞춘다. '마케팅 캠페인 3개 실행'은 활동(activity)이며, 이를 '캠페인을 통해 리드 1,000개 생성'과 같은 결과(result)로 전환하여 수립해야 한다.

정렬(Alignment)은 조직 내 모든 OKR이 상위의 방향성과 조화를 이루도록 하는 과정이다. 개인, 팀, 부서, 회사 전체의 목표가 서로 일치하고 지지하는 구조를 만드는 것이 핵심이다. 이를 통해 에너지와 자원이 공통의 가장 중요한 목표에 집중되며, 조직의 일체감과 협업을 강화한다. 정렬이 잘 이루어지지 않으면 부서 간 목표 충돌이나 업무의 중복, 방향성 상실과 같은 비효율이 발생할 수 있다.

연계(Cascading)는 정렬을 달성하기 위한 구체적인 메커니즘으로, 상위 조직의 핵심 결과(Key Results)가 하위 조직의 목표(Objective)로 전환되는 과정을 의미한다. 이는 단순한 하달 명령이 아니라, 하위 조직이 상위 목표를 달성하는 데 자신의 역할이 무엇인지 스스로 정의하고 기여 방안을 창출하는 상향식(Bottom-up) 접근을 포함한다. 일반적인 연계 흐름은 다음과 같다.

성공적인 연계를 위해서는 각 팀과 개인이 상위 OKR을 검토한 후, "우리가 이 목표에 기여하기 위해 가장 영향력 있는 일은 무엇인가?"라는 질문을 던져야 한다. 이 과정에서 상위의 핵심 결과 중 일부는 하위의 목표가 될 수 있으며, 하위 조직은 이를 달성하기 위한 자신만의 새로운 핵심 결과를 수립한다. 이는 조직 전체가 하나의 유기체처럼 움직이도록 한다.

그러나 연계 과정에서 주의해야 할 점은 과도한 계층화와 강제적인 정렬이다. 모든 개인 OKR이 상위 OKR에 100% 직접 연결될 필요는 없다. 개인의 전문성 개발이나 혁신적인 실험을 위한 일정 비율의 자율적 목표를 허용하는 것이 장기적인 성장에 도움이 된다. 또한, 연계는 단방향이 아니라 수평적 협업을 촉진해야 한다. 서로 다른 팀의 OKR이 상호 의존적일 경우, 공동 OKR을 설정하여 협력 구조를 명시적으로 만드는 것이 효과적이다.

설정 단계는 OKR 운영 사이클의 시작점으로, 조직이 추구할 방향성과 구체적인 성과 기준을 정의하는 과정이다. 이 단계는 일반적으로 분기 또는 반기 단위로 진행되며, 조직 전반의 전략적 우선순위를 반영한다.

설정 과정은 보통 상향식과 하향식 접근을 결합하여 진행된다. 먼저, 최고 경영진이나 리더십 팀은 회사 차원의 최상위 목표(Objective)와 이를 측정할 핵심 결과(Key Results)를 제시한다. 이후 각 부서와 팀, 개인은 이 상위 목표를 해석하고 자신의 업무 영역에 맞는 구체적인 OKR을 수립한다. 이때 중요한 것은 모든 수준의 OKR이 서로 정렬되어 조직의 힘을 한 방향으로 집중시키는 것이다. 설정된 OKR은 공개적으로 공유되어 투명성을 확보한다.

효과적인 OKR을 설정하기 위한 구체적인 실천법은 다음과 같다.

설정 단계가 끝나면, 작성된 OKR은 모든 구성원이 접근할 수 있는 공유 도구에 기록하고, 정기적인 점검을 위한 준비를 마친다. 이 과정에서 구성원 간의 피드백과 조정을 통해 목표의 명확성과 현실성을 높이는 것이 중요하다.

OKR 운영 사이클에서 추적과 점검은 설정된 목표와 핵심 결과가 실제 업무에 활성화되고 지속적으로 관리되는 핵심 단계이다. 이 단계는 단순한 진행 상황 모니터링을 넘어, 팀과 구성원 간의 정기적인 소통과 피드백을 통해 전략적 적응과 학습을 가능하게 한다.

주기적인 점검은 보통 주간 또는 격주 단위로 진행되며, 공식적인 성과 평가 회의가 아닌 진행 상황을 공유하고 장애물을 논의하는 협업의 장이다. 각 핵심 결과의 현재 진행률(예: 0~100% 또는 0.0~1.0)을 확인하고, 지난 주의 계획 대비 실제 성과를 점검한다. 무엇이 잘 진행되었는지, 어떤 장애물이 있었는지, 다음 주에는 무엇에 집중할지를 논의한다. 이 과정은 진행률을 업데이트하는 데 그치지 않고, 목표 달성을 방해하는 근본적인 문제를 발견하고 해결 방안을 모색하는 데 중점을 둔다.

효과적인 추적을 위해 다음과 같은 방법과 도구가 활용된다.

이러한 정기 점검은 OKR이 문서상의 계획에 머물지 않고 살아 움직이는 관리 도구가 되도록 한다. 이를 통해 팀은 변화하는 환경에 빠르게 대응하고, 초기에 설정한 가정이 틀렸을 경우 핵심 결과나 실행 전략을 신속하게 조정할 수 있다. 궁극적으로 이 과정은 성과 자체뿐만 아니라 목표를 향한 여정에서의 학습과 조직의 민첩성 향상을 목표로 한다.

평가 단계에서는 주기(보통 분기 또는 반기)가 끝날 때 설정된 핵심 결과의 달성도를 객관적으로 측정하고 점수를 매긴다. 일반적으로 0.0에서 1.0 사이의 척도(예: 0.0, 0.3, 0.7, 1.0)를 사용하며, 1.0은 모든 기대치를 100% 초과 달성했음을 의미하지 않고, 설정 당시의 야심찬 목표를 완전히 달성했음을 의미한다[4]. 이 점수화 과정은 성과를 평가하기 위한 것이 아니라, 학습과 개선을 위한 데이터로 활용된다.

반영 단계는 평가 결과를 바탕으로 팀과 조직이 학습하고 다음 주기를 위한 인사이트를 도출하는 과정이다. 이 단계에서는 "우리는 무엇을 배웠는가?", "왜 이 결과가 나왔는가?", "다음 주기에는 무엇을 다르게 할 것인가?"와 같은 질문을 던지며 성공과 실패의 근본 원인을 분석한다. 평가 점수가 낮았다면 목표나 핵심 결과의 설정이 비현실적이었는지, 외부 환경이 변했는지, 실행 과정에 문제가 있었는지를 검토한다.

이 과정의 결과는 다음 OKR 설정 사이클로 직접 피드백된다. 예를 들어, 지난 주기의 경험을 바탕으로 더 현실적인 핵심 결과를 설정하거나, 반대로 팀의 역량이 높아졌음을 확인하고 더 도전적인 목표를 수립하는 데 활용된다. 평가와 반영은 단순한 성과 검토를 넘어, 조직의 지속적인 학습과 적응을 가능하게 하는 OKR 운영 사이클의 핵심 폐쇄 루프를 형성한다.

OKR 도입 과정에서 흔히 발생하는 실수는 목표와 핵심 결과를 올바르게 구분하지 못하는 것이다. 목표는 영감을 주고 방향을 제시하는 정성적 진술이어야 하지만, 실제로는 핵심 결과처럼 정량적이고 측정 가능한 항목으로 작성되는 경우가 많다. 반대로 핵심 결과는 목표의 성공을 객관적으로 입증할 수 있는 증거, 즉 측정 가능한 결과물이어야 함에도 불구하고, 진행 중인 작업이나 활동 자체를 나열하는 실수가 빈번하다[5].

또한, 핵심 결과를 너무 쉽거나 지나치게 어렵게 설정하는 극단적인 오류를 범하기도 한다. OKR은 야심차지만 달성 가능한 목표를 설정하도록 장려하는 프레임워크이다. 모든 핵심 결과를 100% 달성하는 것을 목표로 삼으면 조직이 도전을 회피하게 만들고, 반대로 달성이 불가능해 보이는 목표는 구성원의 동기를 저해한다. 일반적으로 70% 정도의 달성률이 건강한 수준으로 간주된다.

일반적인 오해 중 하나는 OKR이 성과 평가나 보상과 직접적으로 연동되어야 한다는 생각이다. 이는 구성원이 보수적인 목표만 설정하도록 유도하여 프레임워크의 본래 목적인 혁신과 도전 정신을 훼손한다. OKR은 성과를 관리하고 방향성을 맞추는 운영 도구이며, 평가는 별도의 과정을 통해 종합적으로 이루어져야 한다. 마지막으로, OKR을 일회성 이벤트로 취급하여 정기적인 점검과 업데이트를 소홀히 하는 것도 실패 요인이다. OKR은 설정 후 방치하는 것이 아니라, 분기별 사이클을 통해 지속적으로 추적하고 조정해야 하는 살아있는 관리 도구이다.

성공적인 OKR 정착을 위해서는 단순한 도구 도입을 넘어 조직 문화와 운영 방식의 변화가 수반되어야 한다. 첫째, 투명성과 신뢰 기반의 문화가 필수적이다. 모든 구성원의 OKR이 공개되어야 하며, 이는 동료 간 협력을 촉진하고 목표 정렬을 용이하게 한다. 리더는 실패를 학습의 기회로 삼는 심리적 안전감을 조성해야 한다. 둘째, OKR은 성과 평가와 완전히 분리되어 운영되어야 한다. 핵심 결과의 달성도가 보상이나 승진에 직접 연결되면 구성원들은 보수적이고 달성하기 쉬운 목표만 설정하게 되어 프레임워크의 본래 목적이 훼손된다.

운영 측면에서는 지속적인 커뮤니케이션과 리더의 역할이 중요하다. OKR은 한 번 설정하고 방치하는 문서가 아니다. 정기적인 점검(Check-in) 회의를 통해 진행 상황을 논의하고 장애물을 제거하며 필요시 조정하는 생동감 있는 프로세스로 운영되어야 한다. 이를 위해 리더는 코치로서의 자세로 팀원을 지원하고, OKR이 일상 업무의 우선순위 결정에 실제로 활용되도록 해야 한다.

다음은 OKR 성공 정착을 위한 핵심 조건을 요약한 표이다.

마지막으로, 조직은 OKR을 즉시 완벽하게 적용하려는 압력을 지양해야 한다. 초기에는 소규모 팀에서 파일럿을 실행하고, 점진적으로 확대해 나가는 접근법이 효과적이다. 각 운영 사이클이 끝난 후에는 무엇이 잘되었고 무엇을 개선해야 하는지에 대한 팀 전체의 회고(Retrospective) 시간을 갖는 것이 장기적인 정착에 도움이 된다.

KPI는 조직의 성과를 지속적으로 모니터링하고 측정하기 위한 핵심적인 지표이다. 반면 OKR은 특정 기간 동안 달성하고자 하는 야심찬 목표와 그 진행 상황을 측정하는 구체적인 결과를 설정하는 목표 관리 프레임워크이다. KPI는 주로 "현재 상태가 어떻게 되는가"를 측정하는 데 초점을 맞추지만, OKR은 "어디로 나아가야 하는가"와 "그 길을 어떻게 갈 것인가"에 집중한다. KPI는 건강 상태를 체크하는 정기 검진과 같고, OKR은 특정 건강 목표(예: 마라톤 완주)를 위해 설계된 훈련 프로그램에 비유할 수 있다.

두 시스템은 상호 배타적이지 않으며, 오히려 상호 보완적으로 사용될 수 있다. KPI는 OKR의 핵심 결과를 설정하는 데 중요한 입력 데이터가 될 수 있다. 예를 들어, '고객 만족도 향상'이라는 목표를 가진 OKR은 'CSAT 점수 80점 달성'과 같은 핵심 결과를 포함할 수 있는데, 이 CSAT 점수 자체가 중요한 KPI가 된다. 반대로, 기존의 KPI 중 개선이 시급한 지표는 새로운 OKR의 출발점이 될 수 있다.

주요 차이점을 표로 정리하면 다음과 같다.

요약하면, KPI는 조직이 이미 잘하고 있는 일을 계속 잘하게 하기 위한 것이고, OKR은 조직을 새로운 방향으로 이끌거나 혁신적인 성과를 내기 위한 것이다. 성공적인 운영을 위해서는 핵심 운영 지표를 관리하는 KPI와 변화와 도전을 주도하는 OKR을 조화롭게 활용하는 것이 중요하다.

MBO는 피터 드러커가 제안한 관리 철학으로, 조직의 목표와 개인의 목표를 일치시키고, 상사와 부하가 협의를 통해 구체적인 목표를 설정하며, 그 성과에 따라 평가와 보상을 연계하는 체계이다. OKR은 이러한 MBO의 개념적 토대 위에 구축되었지만, 몇 가지 핵심적인 차이점을 가진다.

가장 큰 차이는 평가와 보상의 연계 방식에 있다. MBO는 설정된 목표의 달성도가 직원의 성과 평가와 보상(예: 승진, 보너스)에 직접적으로 연결되는 경우가 많다. 이로 인해 직원들은 보수적이고 달성 가능한 목표를 설정하는 경향이 생길 수 있다. 반면, OKR은 평가와 보상을 분리하는 것을 원칙으로 한다. 핵심 결과는 조직이 목표를 향해 진전하고 있는지를 측정하는 지표일 뿐, 개인의 성과를 평가하는 유일한 척도로 사용되지 않는다. 이는 직원들이 보다 도전적이고 야심찬 목표를 설정하도록 장려한다.

운영의 유연성과 주기에서도 차이가 나타난다. MBO는 일반적으로 연간 또는 반기 단위로 목표를 설정하고 평가하는 비교적 경직된 사이클을 따른다. OKR은 더 짧고 반복적인 주기(보통 분기별)로 운영되며, 정기적인 점검(Check-in)을 통해 상황에 따라 목표나 핵심 결과를 조정할 수 있는 유연성을 강조한다. 또한, MBO가 주로 상향식 또는 상하 협의 방식으로 목표를 설정한다면, OKR은 조직 전반에 걸쳐 목표를 정렬(Alignment)시키고, 개인, 팀, 조직 수준의 OKR이 서로 연계되도록 하는 데 중점을 둔다.

다음 표는 두 프레임워크의 주요 차이점을 요약한다.

요약하면, MBO는 성과 관리와 평가에 중점을 둔 관리 도구의 성격이 강한 반면, OKR은 조직의 전략적 방향을 설정하고 구성원들을 그 방향으로 정렬시키며 동기를 부여하는 커뮤니케이션 및 실행 도구의 성격이 더 두드러진다.

구글은 OKR 프레임워크를 초기부터 도입하여 성공적으로 정착시킨 대표적인 기업이다. 이 프레임워크는 구글의 공동 설립자인 래리 페이지와 세르게이 브린이 인텔의 전 CEO 앤디 그로브에게서 배워 1999년 회사 창립 초기에 도입하였다[7]. 구글은 OKR을 단순한 목표 관리 도구가 아닌, 기업 문화의 핵심 요소로 삼아 혁신과 급속한 성장을 이끄는 데 활용하였다.

구글의 OKR 운영은 매우 체계적이고 투명하게 이루어진다. 모든 직원은 분기별로 개인 및 팀 단위의 OKR을 설정하며, 이 목표들은 내부 시스템에 공개되어 누구나 열람할 수 있다. 이는 조직 전체의 방향성을 공유하고 협력을 촉진하는 데 기여한다. 구글은 목표(Objective)를 '영감을 주고 도전적이며 정성적'으로 설정하고, 핵심 결과(Key Results)는 '구체적이고 측정 가능하며 검증 가능한' 정량적 지표로 정의한다. 예를 들어, '사용자 경험을 획기적으로 개선한다'는 목표 아래 '페이지 로딩 시간을 20% 단축한다'와 같은 핵심 결과를 수립한다.

구글의 OKR 적용은 다음과 같은 몇 가지 특징적인 원칙을 보인다.

이러한 운영 방식은 구글이 크롬 브라우저 개발, 안드로이드 운영체제 확장, 구글 맵스 정확도 향상 등 수많은 혁신적인 프로젝트를 성공적으로 수행하는 데 기여하였다. 구글의 사례는 OKR이 단기적 성과 추적을 넘어서, 조직의 학습과 적응, 그리고 지속 가능한 혁신 문화를 구축하는 데 어떻게 활용될 수 있는지를 보여주는 표본이 되었다.

OKR은 구글의 성공 사례와 함께 국내에도 다수의 기업이 도입하여 운영하고 있다. 초기에는 스타트업이나 IT 기업을 중심으로 확산되었으나, 점차 금융, 제조, 유통 등 전통 산업과 공공기관으로도 적용 범위가 넓어지고 있다. 이러한 확산은 기업의 민첩성과 혁신 문화를 강화하려는 니즈와 맞물려 진행되었다.

국내 대표적인 적용 사례로는 네이버, 카카오, 배달의민족을 운영하는 우아한형제들 등이 있다. 네이버는 전사적 목표 정렬과 개인의 자율성을 높이기 위해 OKR을 도입했으며, 특히 하이퍼클로바와 같은 대규모 AI 프로젝트의 방향성을 설정하고 추적하는 데 활용했다고 알려져 있다. 카카오는 다양한 사업부 간의 협업과 속도 있는 의사결정을 지원하는 도구로 OKR을 운영한다. 우아한형제들은 초기 스타트업 시절부터 OKR을 도입해 빠른 성장 과정에서 모든 구성원이 공통의 방향을 바라보도록 하는 데 기여했다는 평가를 받는다.

이러한 도입에도 불구하고, 국내 기업 환경에서의 OKR 정착은 몇 가지 과제를 안고 있다. 연공서열과 상명하달식 문화가 강한 조직에서는 목표 설정 과정의 투명성과 자발성을 확보하기 어려운 경우가 있다. 또한, KPI 중심의 기존 평가 체계와 OKR의 과정 중심 운영 방식을 혼동하거나, OKR을 또 하나의 성과 평가 지표로 오용하는 실수가 발생하기도 한다. 성공적인 정착을 위해서는 최고 경영진의 확고한 의지와 지속적인 코칭, 그리고 실패를 두려워하지 않는 실험적 문화가 함께 뒷받침되어야 한다는 점이 여러 사례를 통해 확인된다.