마이클 포터의 5가지 경쟁 요인편집자 확인

신규 진입자의 위협은 기존 시장에 새로운 경쟁자가 진입하여 시장 점유율을 빼앗고, 가격을 낮추며, 수익성을 저해할 가능성을 의미한다. 이 위협의 강도는 주로 진입 장벽의 높낮이에 의해 결정된다. 진입 장벽이 높은 산업에서는 신규 진입이 어려워 기존 기업들의 지위가 보호되지만, 진입 장벽이 낮으면 새로운 경쟁자의 등장이 빈번해져 산업 전체의 수익성이 압박받는다.

주요 진입 장벽으로는 다음과 같은 것들이 있다.

이 외에도 기존 기업들의 예상되는 보복 가능성[1], 독점적인 생산 기술 보유, 유리한 입지 선점 등도 중요한 장벽 요소이다. 따라서 기업은 산업 분석을 통해 이러한 장벽의 강도를 평가하고, 신규 진입 위협을 완화하기 위해 장벽을 지속적으로 강화하거나 새로운 장벽을 창출하는 전략을 고려해야 한다.

공급자의 교섭력은 특정 산업에서 원자재, 부품, 노동력 등을 제공하는 공급자가 가격을 인상하거나 품질을 저하시켜 이익을 취할 수 있는 능력을 의미한다. 이 교섭력이 강할수록 산업의 수익성은 압박을 받는다. 교섭력의 강도는 공급 시장의 구조와 공급되는 요소의 중요성에 의해 결정된다.

주요 결정 요인은 다음과 같다. 첫째, 공급자가 소수에 집중되어 있고 구매자보다 규모가 클 때 교섭력이 강해진다. 둘째, 구매자에게 공급품이 중요하거나 전환 비용이 높을 때 공급자의 영향력이 커진다. 셋째, 공급자가 구매자의 산업으로 직접 진출할 위협(전방통합)이 있을 경우 교섭력을 행사할 수 있는 지렛대가 된다. 반면, 구매자가 공급을 통합하거나(후방통합) 다양한 공급처를 확보할 수 있다면 교섭력은 약화된다.

강한 교섭력을 가진 공급자는 가격 인상을 통해 산업의 이익을 빼앗거나, 품질과 서비스 수준을 하락시켜 구매자의 경쟁력을 약화시킬 수 있다. 따라서 기업은 공급자 의존도를 낮추기 위해 공급처를 다변화하거나, 표준화된 부품을 사용하며, 장기 계약을 통해 가격 변동성을 줄이는 등의 전략을 수립해야 한다.

구매자의 교섭력은 구매자가 가격을 낮추거나, 품질과 서비스를 개선하도록 압력을 행사할 수 있는 능력을 의미한다. 이 요인의 강도는 산업의 수익성에 직접적인 영향을 미친다. 구매자의 교섭력이 강할수록 기업은 가격 인하를 강요받거나 경쟁을 위해 비용을 증가시켜야 하므로 수익이 압박받는다.

구매자의 교섭력은 몇 가지 주요 조건에서 강해진다. 첫째, 구매자의 수가 적고 각 구매자의 구매 규모가 클 때, 즉 구매가 집중도가 높을 때 교섭력이 강화된다. 둘째, 구매하는 제품이 표준화되어 있고 차별화가 적어 공급자를 쉽게 전환할 수 있을 때 교섭력이 커진다. 셋째, 구매자가 후방통합을 통해 자체 생산을 고려할 수 있는 잠재력이 있을 때, 이는 공급자에 대한 강력한 협상 카드로 작용한다. 또한, 구매자가 가격에 매우 민감하거나 구매 비용이 총 비용에서 차지하는 비중이 클 때 교섭력은 더욱 강해진다.

구매자의 교섭력이 극단적으로 강한 산업의 대표적인 예는 대형 유통업체나 대량 구매를 하는 기업을 상대로 하는 산업이다. 예를 들어, 대형 할인점은 수많은 공급자로부터 표준화된 소비재를 대량 구매하기 때문에 가격과 조건에 대해 막대한 영향력을 행사한다. 반대로, 구매자가 수많은 소규모 개인 소비자로 구성되고 제품에 대한 충성도가 높은 산업에서는 구매자의 교섭력이 상대적으로 약하다.

대체재는 다른 산업에서 생산되지만, 동일하거나 유사한 기능을 제공하여 수요를 대체할 수 있는 제품이나 서비스를 의미한다. 이 요인은 산업의 수익성에 직접적인 영향을 미친다. 대체재의 가격 대비 성능이 우수하거나, 소비자의 전환 비용이 낮을수록 위협은 커진다. 예를 들어, 커피 산업에서 차는 전통적인 대체재이며, 최근에는 다양한 기능성 음료도 새로운 대체재로 등장했다.

대체재의 위협을 평가할 때는 교차 가격 탄력성을 주로 고려한다. 본 제품의 가격이 상승할 때 소비자가 대체재로 쉽게 전환하는 정도를 나타내는 지표이다. 전환 비용이 낮고, 소비자에게 제품 간 차이점이 명확하지 않으며, 대체재의 상대적 가격이 하락할 때 위협이 높아진다. 기술 발전은 종종 예상치 못한 강력한 대체재를 만들어내기도 한다[2].

이러한 위협에 대응하기 위한 전략으로는 제품의 차별화를 강화하여 대체 가능성을 낮추는 방법이 있다. 고객과의 유대 관계를 강화하거나, 네트워크 효과를 창출하여 전환 비용을 높이는 것도 효과적이다. 또한, 기업은 지속적으로 산업 경계를 넘어선 잠재적 대체재를 모니터링하고, 선제적으로 혁신을 통해 자신의 제품을 진화시켜야 한다.

기존 경쟁자 간의 경쟁 강도는 마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델에서 가장 직접적이고 중심이 되는 힘이다. 이는 특정 산업 내에서 이미 활동하고 있는 기업들 사이의 경쟁적 대립의 수준을 의미한다. 경쟁 강도가 높을수록 가격 경쟁, 광고전, 신제품 출시, 서비스 개선 등을 통한 대립이 격화되어 산업의 평균 수익성을 저해한다.

이 요인의 강도를 결정하는 주요 요인은 다음과 같다.

이러한 요인들이 복합적으로 작용하여 경쟁 강도가 결정된다. 예를 들어, 성장이 더딘 산업에서 많은 수의 기업이 유사한 제품을 공급하고 퇴출 장벽이 높다면, 경쟁은 극도로 치열해져 산업 전체의 수익성을 악화시킨다. 따라서 기업은 이 요인들을 분석하여 경쟁의 본질과 강도를 이해하고, 가치사슬 분석을 통해 차별화된 가치를 창출하거나, 3가지 일반 전략 중 하나를 명확히 선택하는 등 적절한 전략적 포지셔닝을 모색해야 한다.

산업 구조 평가는 마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델을 적용하는 첫 번째 단계로, 특정 산업의 수익성 잠재력을 결정하는 근본적인 요인들을 체계적으로 파악하는 과정이다. 이 평가는 다섯 가지 요인이 상호 작용하여 형성하는 산업의 전체적인 경쟁 환경을 이해하는 데 목적이 있다. 분석가는 각 요인의 강도를 정성적, 정량적 지표를 통해 평가하여 산업의 매력도를 판단한다.

평가는 각 요인에 대한 데이터 수집과 분석으로 시작한다. 예를 들어, 신규 진입자의 위협을 평가할 때는 규모의 경제, 자본 요구량, 브랜드 충성도, 정부 규제 등 진입 장벽의 높이를 살펴본다. 공급자의 교섭력과 구매자의 교섭력은 각각 공급자와 구매자의 집중도, 전환 비용, 차별화 정도 등을 기준으로 측정한다. 대체재의 위협은 대체 가능한 제품의 성능 대비 가격, 구매자의 전환 의지 등을 고려하며, 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도는 산업 성장률, 제품 차별화 수준, 고정 비용 대 변동 비용 비율 등을 통해 분석한다.

이러한 개별 분석 결과는 종합적으로 해석되어 산업 구조의 전체적인 그림을 제공한다. 다섯 가지 요인의 강도가 모두 높은 산업은 일반적으로 경쟁이 치열하고 수익성이 낮은 것으로 평가된다. 반대로, 하나 이상의 요인이 상대적으로 약하거나 기업이 유리한 위치를 점할 수 있는 산업은 더 매력적일 가능성이 높다. 평가의 최종 결과는 산업의 평균 수익성에 영향을 미치는 핵심 동인과 압력을 명확히 식별하는 것이다. 이는 이후 전략적 시사점을 도출하는 기초가 된다.

각 요인의 영향력은 산업의 구조와 특성에 따라 크게 달라진다. 분석가는 각 요인이 기업의 수익성에 미치는 상대적 중요도를 평가하여, 가장 큰 위협이나 기회가 어디에 있는지 파악해야 한다.

신규 진입자의 위협은 진입 장벽의 높낮이에 주로 좌우된다. 규모의 경제, 제품 차별화, 자본 요구량, 정부 규제 등 장벽이 높은 산업에서는 이 요인의 영향력이 낮다. 반면, 스타트업이 쉽게 진입할 수 있는 온라인 서비스 산업에서는 영향력이 매우 높게 평가된다. 공급자와 구매자의 교섭력은 시장의 집중도에 따라 결정된다. 소수의 강력한 공급자나 구매자가 존재하는 산업에서는 그들의 영향력이 지배적이며, 기업의 가격 설정권과 마진을 크게 위협한다.

대체재의 위협은 기술 발전과 소비자 선호 변화에 민감하다. 기능과 가격 면에서 직접적인 대체가 가능한 제품이 등장하면 산업 전체의 수익성에 즉각적인 영향을 미친다. 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도는 성숙한 시장이나 성장이 정체된 산업에서 가장 높은 영향력을 발휘한다. 경쟁자 수, 산업 성장률, 제품 차별화 정도, 고정비 비중 등이 주요 변수로 작용한다.

이러한 영향력 분석은 정성적 판단을 요구한다. 분석가는 다섯 가지 요인을 개별적으로 평가한 후, 이를 종합하여 산업의 전체적 매력도와 기업의 전략적 위치를 판단한다. 일반적으로 한두 개의 요인이 다른 요인들보다 훨씬 강력한 영향력을 가지는 경우가 많다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 분석을 통해 각 요인의 강도를 평가한 후, 그 결과는 기업의 전략 수립에 직접적인 시사점을 제공한다. 분석은 단순히 산업 환경을 기술하는 것을 넘어, 기업이 취해야 할 행동 방향을 제시하는 데 그 목적이 있다.

분석 결과에 따른 주요 전략적 시사점은 다음과 같이 정리할 수 있다.

궁극적으로 이 프레임워크는 기업이 단순히 환경에 순응하는 것이 아니라, 산업 구조를 유리하게 재구성할 기회를 찾도록 유도한다. 예를 들어, 구매자의 교섭력이 매우 강한 산업에서는 고객을 단순한 구매자가 아닌 가치 공동 창조자로 포지셔닝하는 전략이 효과적일 수 있다. 또한, 다섯 가지 힘 모두가 약한 유리한 산업 구조를 발견한다면, 신속한 시장 진입과 선점을 위한 과감한 투자가 정당화된다. 따라서 이 분석은 방어적 자세보다는 공격적 전략 수립의 기초 자료로 활용되어야 그 진정한 가치를 발휘한다.

고객잠재력 산업은 마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 분석에서 구매자의 교섭력이 특히 강하게 작용하는 산업을 지칭한다. 이러한 산업에서는 구매자가 가격, 품질, 서비스에 대해 높은 수준의 영향력을 행사하며, 이로 인해 기업의 수익성이 지속적으로 압박받는 구조적 특징을 보인다. 항공사 산업은 이러한 고객잠재력 산업의 대표적인 사례로 자주 인용된다.

항공사 산업에서 구매자의 교섭력은 여러 경로로 나타난다. 첫째, 항공 서비스에 대한 구매자(개별 여행객 및 기업)의 가격 민감도가 매우 높다. 온라인 예약 플랫폼과 비교 사이트의 발달로 가격 비교와 전환 비용이 극도로 낮아졌다. 둘째, 항공 서비스는 대체재의 위협도 상당하다. 고속철도, 장거리 버스, 화상회의 시스템 등이 항공 여행의 실질적인 대안으로 기능한다. 이는 구매자에게 더 큰 선택권과 교섭력을 부여한다. 마지막으로, 항공 산업 내 기존 경쟁자 간의 경쟁이 치열하여, 가격 경쟁이 일상화되어 있다. 이 모든 요소가 결합되어 구매자의 위치를 강화한다.

이러한 산업 구조 하에서 항공사들은 일반적으로 낮은 수익성을 기록한다. 전략적 대응으로는 차별화 전략을 통해 서비스 품질(예: 좌석, 기내식, 마일리지 제도)을 차별화하거나, 원가우위 전략을 극대화하기 위해 저비용 항공사(LCC) 모델로 전환하는 방안이 있다. 또한, 항공 동맹을 통한 네트워크 확장이나 프리미엄 고객층에 집중하는 집중화 전략도 활용된다. 그러나 근본적인 산업 구조가 변화하지 않는 한, 강한 구매자 교섭력에 따른 수익성 압박은 지속적인 관리 과제로 남는다.

차별화 가능 산업은 제품이나 서비스에 독특한 가치를 부여하여 경쟁 우위를 확보할 수 있는 산업 구조를 말한다. 이러한 산업에서는 대체재의 위협과 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도가 상대적으로 낮은 편이며, 구매자의 교섭력도 제한될 수 있다. 대표적인 예로 소프트웨어 산업, 일부 의약품 산업, 고급 브랜드 시장 등이 포함된다.

소프트웨어 산업은 차별화 가능 산업의 전형적인 사례이다. 이 산업에서는 특정 플랫폼에 대한 종속성, 사용자 인터페이스의 편의성, 독점적인 기능이나 알고리즘, 그리고 강력한 네트워크 효과가 주요 차별화 요소로 작용한다. 예를 들어, 특정 운영체제용으로 개발된 소프트웨어나 수많은 사용자와 개발자 생태계를 가진 소프트웨어 생태계는 고객의 전환 비용을 높여 이탈을 방지한다. 따라서 기업은 연구 개발에 대한 지속적인 투자를 통해 기능적 우위를 유지하거나, 독점적인 지적 재산권을 보유함으로써 경쟁으로부터 자신을 보호한다.

이러한 산업에서 기업의 핵심 전략은 지속적인 혁신과 브랜드 충성도 구축에 있다. 소프트웨어의 경우 정기 구독 모델을 통해 지속적인 수익을 창출하고 고객 관계를 유지하는 것이 일반적이다. 또한, 호환성과 통합의 용이성을 제공하여 고객이 해당 소프트웨어 생태계를 벗어나기 어렵게 만드는 전략이 효과적이다. 결국 차별화 가능 산업의 수익성은 경쟁을 회피하고 고객에게 독보적인 가치를 제공하는 능력에 달려 있다.

자동차 산업은 높은 자본 집약도와 규모의 경제, 강력한 브랜드 충성도로 인해 소수의 대기업이 시장을 지배하는 전형적인 집중화 산업이다. 주요 생산자는 전 세계적으로 약 10개 내외의 대규모 글로벌 기업과 그들의 합작회사로 구성되며, 시장 점유율이 상위 기업들에게 집중되어 있다. 이는 신규 진입이 매우 어려운 높은 진입 장벽이 존재하기 때문이다. 자동차 제조에는 공장 건설, 연구 개발, 유통망 구축에 막대한 초기 투자가 필요하며, 기존 기업들은 이미 확립된 브랜드 가치와 광범위한 공급망을 통해 강력한 경쟁 우위를 누린다.

이 산업의 구조는 마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델에서 여러 요인이 복합적으로 작용하는 사례를 보여준다. 공급자 측면에서는 강철, 부품, 반도체 등을 공급하는 1차 산업 및 제조업 기업들의 교섭력이 상대적으로 높다. 특히 첨단 기술이 필요한 핵심 부품의 경우 공급자가 제한적일 수 있다. 반면, 최종 구매자인 소비자 개인의 교섭력은 낮은 편이지만, 대리점이나 대규모 리스 회사와 같은 대량 구매자는 상당한 가격 협상력을 행사할 수 있다. 대체재의 위협은 대중교통, 철도, 자전거 등이 존재하지만, 편의성과 사회적 지위 상징으로서의 자동차의 가치는 여전히 강력하다.

기존 경쟁자 간의 경쟁은 매우 격렬하다. 시장이 성숙 단계에 접어들어 성장률이 낮아지면서, 기업들은 시장 점유율을 빼앗는 제로섬 게임을 벌인다. 경쟁은 가격 인하, 모델 다양화, 광고 경쟁, 신기술(전기차, 자율주행) 투자 등 다양한 형태로 나타난다. 결과적으로, 자동차 산업의 수익성은 규모의 경제 효율성, 브랜드 차별화 성공 여부, 그리고 복잡한 가치사슬 전반의 비용 통제 능력에 크게 좌우된다.

신규 진입자의 위협을 완화하고 기존 기업의 수익성을 보호하기 위한 핵심 전략은 효과적인 진입 장벽을 구축하는 것이다. 이는 잠재적 경쟁자가 시장에 진입하는 데 드는 비용을 높이거나 진입 자체를 어렵게 만들어 기존 기업의 우위를 유지하는 것을 목표로 한다.

진입 장벽의 주요 형태는 다음과 같다.

이러한 장벽을 구축하는 전략은 산업의 특성에 따라 달라진다. 규모의 경제가 중요한 산업에서는 생산 능력을 확대하고 시장 점유율을 높이는 것이 효과적이다. 제품 차별화가 핵심인 산업에서는 지속적인 연구 개발과 마케팅 투자를 통해 브랜드 가치를 강화해야 한다. 또한, 기업은 전환 비용을 높이는 전략을 활용할 수 있다. 예를 들어, 고객이 장기간 사용하면 사용할수록 데이터가 쌓이거나 숙련도가 필요한 소프트웨어를 제공하는 방식이다.

공급자의 교섭력이 강한 산업에서는 기업이 공급망 관계를 적극적으로 관리하여 비용 상승과 공급 불안정성을 완화해야 합니다. 주요 전략으로는 공급원 다변화, 장기 계약 체결, 수직적 통합, 그리고 협력적 파트너십 구축이 있습니다. 공급원을 다변화하면 특정 공급자에 대한 의존도를 낮추어 교섭력을 분산시킬 수 있습니다. 반면, 핵심 부품이나 원자재의 경우 장기 계약을 통해 가격을 고정하거나 공급을 안정화할 수 있습니다.

보다 근본적인 접근법은 수직적 통합입니다. 이는 공급자를 인수하거나 자체 생산 시설을 구축하여 공급망 내부화를 의미합니다. 이는 공급자 교섭력을 완전히 회피하고 비용 통제력을 높이지만, 막대한 자본 투자와 운영 복잡성을 수반합니다. 대안적으로, 공급자와의 협력적 관계를 발전시켜 상호 신뢰를 바탕으로 공동 비용 절감이나 품질 개선 활동을 추진할 수도 있습니다.

효과적인 공급망 관계 관리는 단순한 비용 절감을 넘어 전략적 우위를 확보하는 수단이 됩니다. 예를 들어, 혁신적인 공급자와의 긴밀한 협력은 신제품 개발 속도를 높이거나 경쟁사보다 우수한 품질의 원료를 선점할 수 있게 합니다. 따라서 기업은 공급자를 단순한 거래 상대가 아닌 가치 창출의 파트너로 인식하고, 관계의 질을 관리하는 것이 중요합니다.

구매자의 교섭력이 강하거나 대체재의 위협이 큰 산업에서는 고객 이탈을 방지하는 것이 핵심적인 전략 과제가 된다. 이는 단순한 가격 경쟁을 넘어, 고객을 오래도록 유지함으로써 장기적인 수익성을 확보하기 위한 조치를 의미한다.

고객 이탈을 방지하기 위한 구체적인 전략으로는 고객 충성도 프로그램, 전환 비용 증가, 그리고 가치 제안의 심화가 있다. 고객 충성도 프로그램은 포인트 제도나 등급제를 통해 지속적인 구매를 유도한다. 전환 비용 증가는 고객이 경쟁사로 옮기는 데 드는 비용이나 불편함을 높이는 방법이다. 예를 들어, 특정 소프트웨어 플랫폼에 데이터를 깊숙이 통합하거나, 독자적인 기술 표준을 사용하여 호환성을 떨어뜨리는 방식이 여기에 해당한다. 가장 근본적인 방법은 제품이나 서비스의 고유한 가치를 지속적으로 강화하여, 고객이 이탈할 이유 자체를 줄이는 것이다. 이는 지속적인 혁신, 우수한 고객 서비스, 또는 강력한 브랜드 정체성 구축을 통해 이루어진다.

이러한 전략들은 단독으로 실행되기보다는 종합적으로 적용될 때 효과가 극대화된다. 예를 들어, 통신사는 요금제 할인(충성도 프로그램)과 함께 자사 단말기와의 최적화(전환 비용 증가), 그리고 네트워크 품질 우위(가치 제안)를 결합하여 고객을 유지한다. 효과적인 고객 이탈 방지 전략은 기업의 수익성을 안정시키고, 마이클 포터가 제시한 5가지 경쟁 요인 중 구매자의 교섭력과 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도를 완화하는 데 기여한다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델은 특정 시점의 산업 구조를 '스냅샷'으로 분석하는 정적(靜的) 모델이라는 비판을 받는다. 이 모델은 산업의 경쟁 구도가 비교적 안정된 상태를 가정하며, 시간에 따라 빠르게 변화하는 요인들을 체계적으로 반영하기 어렵다. 예를 들어, 기술 혁신이나 규제 변화, 소비자 선호의 급격한 전환과 같은 동적 요소가 경쟁 요인의 상대적 중요성과 형태를 근본적으로 바꿀 수 있으나, 이러한 변화 과정을 분석하는 데는 제한적이다.

이러한 정적 특성은 특히 기술 변화가 빠른 산업에서 한계로 드러난다. 디지털 전환이나 파괴적 혁신은 기존의 진입 장벽을 무너뜨리고 새로운 대체재를 만들어내며, 공급자와 구매자의 관계를 재정의할 수 있다. 포터의 모델은 이러한 변화의 '속도'와 '과정'을 설명하기보다는 변화가 안정된 후의 새로운 균형 상태를 분석하는 데 더 적합하다. 따라서 모델을 적용할 때는 분석 시점의 상황에 지나치게 의존할 위험이 있다.

다음 표는 정적 분석의 한계를 요약한 것이다.

결국, 이 프레임워크는 전략 수립을 위한 출발점으로 유용하지만, 이를 단일한 분석 도구로만 사용하기보다는 시나리오 기획이나 주기적인 재평가와 같은 동적 분석 방법과 결합하여 활용할 필요가 있다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델은 주로 특정 시점의 산업 구조를 정적으로 분석하는 데 초점을 맞춘다. 이 모델은 경쟁 환경이 비교적 안정적이고 변화 속도가 느린 산업을 분석하는 데는 유용하지만, 기술 발전이 빠르거나 규제 환경이 급변하는 동적 산업에서는 한계를 보인다.

예를 들어, 디지털 전환이나 파괴적 혁신이 활발한 산업에서는 새로운 경쟁 요인이 단기간에 등장하거나 기존 요인들의 상대적 중요도가 급격히 변할 수 있다. 모델은 이러한 변화의 속도와 방향성을 체계적으로 예측하거나 설명하는 데는 제한적이다. 또한, 기업의 전략적 행동 자체가 산업 구조를 변화시키는 상호작용적인 관계[4]는 충분히 반영되지 않는다.

이러한 정적 분석의 한계를 보완하기 위해, 학계와 실무에서는 산업 생명주기 이론이나 자원 기반 관점과 같은 동적 관점의 모델을 병행하여 사용하는 경우가 많다. 이는 빠르게 진화하는 시장에서 보다 유연한 전략 수립을 가능하게 한다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델은 정적인 산업 구조 분석에 강점을 지니지만, 빠르게 변화하는 경쟁 환경을 설명하는 데는 한계가 있다. 이를 보완하기 위해 등장한 여러 모델과의 비교를 통해 각 분석 도구의 적용 범위와 유용성을 명확히 할 수 있다.

가장 대표적인 보완 모델로는 W. 채프먼과 데이비드 J. 티스가 제안한 동적 역량 이론을 들 수 있다. 5가지 경쟁 요인이 "산업의 매력도"에 초점을 맞춘다면, 동적 역량 이론은 기업이 빠르게 변화하는 환경에 적응하고 혁신을 통해 경쟁 우위를 창출하는 "내부 능력"을 강조한다. 다음 표는 두 접근법의 주요 차이점을 보여준다.

또한, 공동진화 이론은 경쟁이 단일 산업 내에서만 일어나는 것이 아니라, 생태계를 구성하는 다양한 행위자(기업, 고객, 공급자, 보완재 제공자) 간의 상호작용과 함께 진화한다는 점을 지적한다. 이 관점은 포터 모델이 상대적으로 간과할 수 있는 보완재 제공자의 역할과 협력의 중요성을 부각시킨다. 한편, 리처드 루멜트는 산업 구조보다는 기업이 선택한 전략 자체의 질이 성과 차이의 더 큰 원인이라고 주장하며, 내부적 요인에 대한 분석의 필요성을 제기했다.

이러한 보완적 모델들은 포터의 프레임워크가 제공하는 구조적 분석의 토대 위에, 변화와 적응, 혁신과 협력의 요소를 더함으로써 보다 종합적인 전략 수립을 가능하게 한다. 따라서 현대의 복잡한 비즈니스 환경에서는 포터 모델로 산업의 기본 구도를 이해한 후, 동적 역량이나 생태계 관점을 결합하여 분석하는 것이 효과적이다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델은 기업이 처한 외부 산업 환경의 매력을 평가하는 도구라면, 가치사슬 분석은 기업 내부 활동을 세분화하여 경쟁 우위의 원천을 찾아내는 도구이다. 두 분석은 서로 보완적인 관계에 있으며, 종합적으로 활용될 때 효과적인 전략 수립이 가능해진다.

5가지 경쟁 요인 분석을 통해 산업의 평균 수익성 잠재력을 파악했다면, 다음 단계는 해당 산업 내에서 기업이 어떻게 우위를 점할 수 있는지 탐구하는 것이다. 여기서 가치사슬 분석이 핵심 역할을 한다. 가치사슬 분석은 기업의 총체적인 활동을 주요 활동(내부물류, 생산, 외부물류, 마케팅/판매, 서비스)과 지원 활동(기업 기반구조, 인적자원관리, 기술 개발, 조달)으로 분해한다. 각 활동이 어떻게 비용을 발생시키고 가치를 창출하는지 분석함으로써, 원가 우위 또는 차별화 우위를 달성할 수 있는 구체적인 영역을 식별할 수 있다.

예를 들어, 5가지 경쟁 요인 분석에서 '공급자의 교섭력'이 강한 것으로 평가된 산업에서는, 가치사슬 내 '조달' 활동을 면밀히 검토하여 공급자에 대한 의존도를 낮추거나 협상력을 높일 수 있는 방안을 모색할 수 있다. 또한 '기존 경쟁자 간의 경쟁 강도'가 높은 산업에서는, 가치사슬의 각 단계를 최적화하여 경쟁사 대비 뛰어난 효율성(원가 우위)이나 독특한 고객 가치(차별화 우위)를 제공해야 한다. 결국, 외부 산업 구조에서 기회와 위협을 발견하는 5가지 경쟁 요인 모델과, 내부 능력과 자원에서 강점과 약점을 발견하는 가치사슬 분석은 SWOT 분석의 외부/내부 요소를 연결하는 체계적인 프레임워크를 제공한다[7]

마이클 포터는 5가지 경쟁 요인 모델을 통해 산업의 수익성 구조를 분석한 후, 기업이 그러한 경쟁 환경에서 어떻게 우위를 점할 수 있는지에 대한 일반 전략을 제시했다. 그의 저서 『경쟁전략』(1980)에서 정의된 세 가지 일반 전략은 원가우위 전략, 차별화 전략, 집중화 전략이다. 이 세 전략은 5가지 경쟁 요인에 대응하여 경쟁 우위를 창출하고 지속시키기 위한 근본적인 방향성을 제시한다.

각 일반 전략은 5가지 경쟁 요인에 대해 서로 다른 방식으로 작용한다. 예를 들어, 원가우위 전략은 구매자의 교섭력을 약화시키고, 신규 진입자의 위협에 대한 장벽으로 기능하며, 기존 경쟁자 간의 경쟁에서 가격 압박을 견딜 수 있는 기반을 마련한다. 차별화 전략은 대체재의 위협을 줄이고, 구매자의 가격 민감도를 낮춰 교섭력을 약화시키며, 브랜드 충성도를 통해 경쟁자와의 직접적인 대결을 회피하는 경로를 제공한다. 집중화 전략은 특정 시장 세분화에 집중함으로써 해당 부문에서 구매자나 공급자에 대한 우월한 지위를 확보하거나, 특정 고객 집단의 독특한 요구를 충족시켜 일반적인 경쟁 압력을 회피하는 데 초점을 맞춘다.

포터는 기업이 이 세 가지 전략 중 하나를 명확히 선택하여 추구해야 성공할 수 있다고 주장했다[8]. 즉, 5가지 경쟁 요인 분석을 통해 산업의 핵심적인 경쟁 압력을 이해한 후, 그 압력을 가장 효과적으로 극복할 수 있는 단일 일반 전략을 채택하는 것이 중요하다. 따라서 5가지 경쟁 요인 모델은 진단 도구라면, 3가지 일반 전략은 그 진단 결과에 기반한 처방 또는 실행 전략의 틀이라고 볼 수 있다. 두 모델은 기업의 외부 환경(산업 구조)과 내부 선택(전략적 포지셔닝)을 연결하는 통합된 분석 체계를 구성한다.

블루오션 전략은 김위찬과 르네 모보르뉴가 제시한 전략 프레임워크로, 마이클 포터의 5가지 경쟁 요인 모델과는 접근법에서 근본적인 차이를 보인다. 포터의 모델이 기존 시장 내에서의 경쟁 우위 확보에 초점을 맞춘다면, 블루오션 전략은 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 새로운 시장 공간을 창출하는 것을 목표로 한다. 이는 포터 모델이 분석의 출발점으로 삼는 '기존 산업의 구조'를 의도적으로 벗어나려는 시도이다.

두 모델은 경쟁에 대한 관점을 대비적으로 보여준다. 포터의 모델은 산업 내 경쟁 강도를 결정하는 다섯 가지 힘을 분석하여, 기업이 이를 피하거나 대응함으로써 경쟁에서 이기는 전략을 수립하도록 유도한다. 반면, 블루오션 전략은 가치-비용 트레이드오프를 깨는 가치 혁신을 통해, 경쟁이 치열한 '레드오션'을 떠나 경쟁자가 존재하지 않는 '블루오션'을 창출할 것을 주장한다. 블루오션 전략의 대표적 도구인 전략 캔버스와 4가지 행동 프레임워크는 기존 산업의 경쟁 요소 중 어떤 것을 제거하고, 어떤 것을 창출할지를 체계적으로 고민하게 한다.

적용 영역과 시사점에서도 차이가 존재한다. 포터의 5력 모델은 특정 산업의 수익성 구조를 이해하고, 그 안에서의 포지셔닝을 결정하는 데 유용한 정적 분석 도구이다. 이에 비해 블루오션 전략은 보다 창의적이고 공격적인 성장 전략을 수립하는 데 초점을 맞추며, 시장의 경계를 재정의하는 동적 접근법을 강조한다. 따라서 많은 학자 및 실무자들은 포터의 모델을 산업 분석과 방어적 전략 수립의 기초로, 블루오션 전략을 파괴적 혁신과 시장 창조를 위한 도구로 구분하여 바라본다.