린 생산 방식 및 JIT 시스템

린 생산 방식의 근본적 목표는 고객이 인지하는 가치를 창출하는 활동에 모든 자원을 집중하고, 그렇지 않은 모든 활동, 즉 낭비를 체계적으로 제거하는 데 있다. 이 철학은 토요타 생산 시스템의 기초를 이루며, 생산성 향상과 원가 절감의 핵심 동력으로 작용한다. 낭비 제거는 단순히 비용을 줄이는 차원을 넘어, 전체 가치 흐름을 최적화하여 더 빠르고 유연한 경영 체계를 구축하는 것을 의미한다.

린 생산에서의 낭비는 전통적인 '불량품'의 개념보다 훨씬 포괄적이다. 이를 구체화한 것이 바로 '7대 낭비'[2]이다. 이 7가지 범주는 생산 현장뿐 아니라 사무 업무, 서비스 과정에서도 광범위하게 적용되어 비가치 활동을 식별하는 표준 도구 역할을 한다.

7대 낭비의 종류는 다음과 같다.

이러한 낭비를 제거하기 위한 접근법은 사후적 처방이 아닌 근본적 원인을 찾는 데 있다. 예를 들어, 재고 낭비는 단순히 재고를 줄이는 것이 아니라, 과잉 생산이나 불균형한 작업 배치, 불안정한 공정 등 그 원인이 되는 다른 낭비 요소들을 해결함으로써 자연스럽게 제거된다. 따라서 낭비 제거는 개별 공정의 개선이 아니라, 원자재 투입부터 고객에게 제품이 전달되는 전 과정을 하나의 흐름으로 보고 이를 끊임없이 개선하는 지속적인 활동이다.

린 생산 방식의 핵심은 모든 형태의 낭비를 식별하고 제거하는 데 있습니다. 이를 위해 낭비를 일곱 가지 주요 범주로 분류한 '7대 낭비' 개념이 널리 사용됩니다. 이 분류는 생산 현장의 비효율성을 체계적으로 파악하는 데 도움을 줍니다.

7대 낭비는 다음과 같습니다.

이러한 낭비들은 서로 연결되어 있습니다. 예를 들어, 과잉생산은 재고 낭비를 초래하고, 많은 재고는 관리와 운반을 증가시켜 추가 비용을 발생시킵니다. 또한 잉여 재고는 불량이 발생했을 때 더 큰 손실로 이어질 수 있습니다. 따라서 린 생산의 실천은 이러한 낭비들을 체계적으로 관찰하고, 그 근본 원인을 제거하기 위한 지속적 개선 활동을 수반합니다.

가치 흐름은 제품이나 서비스가 처음부터 끝까지 거치는 일련의 활동을 의미한다. 이 흐름은 고객에게 가치를 제공하는 활동과 그렇지 않은 활동으로 구분된다. 린 생산의 목표는 가치를 창출하지 않는 모든 활동, 즉 7대 낭비를 제거하여 가치 흐름을 최적화하는 것이다. 이를 통해 자재, 정보, 제품이 공정 사이를 원활하게 이동하도록 한다.

끊김 없는 흐름은 이러한 최적화된 가치 흐름이 중단이나 지연 없이 연속적으로 이루어지는 상태를 말한다. 재고 대기, 불필요한 이동, 공정 간 불균형 등으로 인한 흐름의 단절을 제거하는 것이 핵심이다. 이를 달성하기 위해 공정은 재배치되고, 작업은 표준화되며, 생산은 고객의 실제 수요율에 맞춰 조정된다.

가치 흐름 분석은 현재 상태를 매핑하고 낭비를 시각화하는 출발점이다. 분석 후에는 미래 상태를 설계하여 끊김 없는 흐름을 구현한다. 주요 기법으로는 U자형 생산 라인 구축, 셀 생산 방식 도입, 작업자 다기능화 등이 있다. 이러한 변화는 재공 재고를 현저히 줄이고 리드 타임을 단축시키는 효과를 가져온다.

끊김 없는 흐름이 정착되면 문제점이 즉시 표면화되어 지속적 개선 활동의 초점을 제공한다. 이는 단순한 공정 개선을 넘어, 정보 흐름과 물류 흐름을 통합하는 전체 시스템의 최적화로 이어진다. 궁극적으로는 고객의 요구에 더 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 능력을 기를 수 있다.

JIT(적시생산시스템)의 기본 원칙은 필요한 물품을, 필요한 때에, 필요한 양만큼 공급하는 것이다. 이는 과잉생산이라는 가장 큰 낭비를 근본적으로 방지하고, 재고를 최소화하여 자본 효율성을 극대화하는 것을 목표로 한다. JIT는 생산 현장의 흐름을 끊임없이 개선하여 낭비 요소를 제거하는 린 생산의 핵심 기둥이다.

이 원칙을 실현하기 위한 주요 메커니즘은 카반 시스템이다. 카반은 생산 지시와 물류 정보를 시각적으로 전달하는 신호로, 후공정이 전공정에서 필요한 부품을 필요한 시점에 끌어당기는(풀 시스템) 방식을 가능하게 한다. 이는 전통적인 예측에 기반한 푸시 시스템 생산과 근본적으로 다르다. 또한, 생산의 평준화(헤이준카)는 제품 종류와 수량의 변동을 최소화하여 생산 흐름을 안정시키고, JIT가 원활하게 작동할 수 있는 기반을 마련한다.

JIT의 성공적 운영은 몇 가지 필수 조건에 달려 있다. 첫째, 짧은 설비 교체 시간(SMED)이 보장되어 소량 생산이 경제적으로 이루어져야 한다. 둘째, 공정 내에서 자동화(지도카)를 통해 불량품이 즉시 검출되고 생산이 중단되어 품질 문제가 후공정으로 흘러가는 것을 막아야 한다. 셋째, 공급자와의 긴밀한 협력 관계가 구축되어 신속하고 정확한 납품이 이루어져야 한다. 이러한 조건들이 갖추어지지 않으면, 재고 부족으로 인한 생산 중단 위험이 높아진다.

카반 시스템은 JIT(Just-In-Time) 생산을 실현하기 위한 정보 전달 도구이자 시각적 관리 시스템이다. 이 시스템은 필요한 부품을 필요한 시간에 필요한 양만큼 공급하도록 생산 활동을 조율하는 역할을 한다. 카반은 일본어로 '간판' 또는 '시그널'을 의미하며, 실제로는 작업 지시 정보가 담긴 카드나 전자 디스플레이와 같은 물리적 또는 디지털 신호를 사용한다.

카반의 기본 작동 원리는 '소비하는 곳에서 끌어당긴다'는 끌어당김 방식에 기반을 둔다. 후공정에서 부품을 사용하면, 그때 비로소 전공정에 해당 부품의 생산 지시가 전달된다. 이 과정은 일반적으로 두 종류의 카반으로 관리된다. '운반 지시 카반'은 부품을 이동시킬 때 사용되며, '생산 지시 카반'은 부품을 생산할 때 사용된다. 이 신호 체계는 과잉 생산을 방지하고 재고 수준을 최소화하는 데 핵심적인 역할을 한다.

카반 시스템의 주요 역할과 효과는 다음과 같이 정리할 수 있다.

초기의 물리적 카드 방식에서 발전하여, 현재는 디지털 카반 보드 등을 활용한 소프트웨어 솔루션이 널리 사용된다. 이는 린 생산 방식을 제조 현장을 넘어 소프트웨어 개발, 행정 업무 등 다양한 분야에 적용할 수 있는 유연성을 제공한다[3]. 카반 시스템은 단순한 스케줄링 도구를 넘어, 전체 가치 흐름을 최적화하고 낭비를 제거하는 린 생산의 핵심 메커니즘으로 자리 잡았다.

생산 평준화는 JIT 시스템이 원활하게 작동하기 위한 필수 전제 조건이다. 이는 생산 계획을 시간 단위로 세분화하여 제품 종류와 수량을 고르게 배분하는 기법을 말한다. 불규칙하고 변동성이 큰 생산 스케줄은 카반 시스템과 같은 풀 시스템에 과부하를 주고, 재고나 대기 시간 같은 낭비를 발생시킨다. 평준화는 이러한 변동을 완화하여 생산 라인의 흐름을 안정화시키는 목적을 가진다.

평준화는 일반적으로 두 가지 차원에서 이루어진다. 첫째는 '종류의 평준화'로, 다양한 제품을 혼류 생산하는 것이다. 예를 들어 A, B, C 세 가지 제품을 하루에 각 100개씩 생산해야 한다면, A-B-C-A-B-C 순서로 소량씩 반복 생산하는 방식이다. 둘째는 '수량의 평준화'로, 일정 기간(예: 월, 주)의 총 수요를 일일 또는 시간당 생산량으로 균등하게 나누는 것이다. 이를 통해 생산 리듬(타크트 타임)을 일정하게 유지할 수 있다.

이를 구현하기 위한 대표적인 도구가 헤이준카 박스이다. 이는 시간대별로 어떤 제품을 얼마나 생산할지 시각적으로 표시하는 물리적 또는 디지털 보드이다. 작업자는 헤이준카 박스에 표시된 순서와 양에 따라 생산을 진행하며, 이는 후공정의 수요 패턴을 선공정에 신속하고 정확하게 전파하는 역할을 한다.

생산 평준화의 효과는 다각적이다. 장비와 인력의 활용도를 균일하게 하여 과부하와 유휴 시간을 방지한다. 또한 소량 다양성 생산에 적합해져 제품 재고를 줄일 수 있으며, 생산 라인의 변동에 대한 민감도를 낮춰 리드 타임 단축과 품질 안정화에 기여한다. 그러나 수요 예측의 정확성과 유연한 생산 시스템 구축이 선행되지 않으면 구현에 어려움을 겪을 수 있다[4].

문제 자동 정지 시스템은 자동화의 핵심 요소로, 설비나 공정에서 이상이 감지되면 즉시 생산 라인을 정지시키는 장치를 의미한다. 이 시스템은 단순한 자동화가 아닌 '사람이 부여한 지혜가 있는 자동화'라는 개념으로, 문제를 그대로 흘려보내지 않고 현장에서 즉시 대응할 수 있게 한다. 운영자는 품질 문제나 설비 고장이 발생했을 때 안전 로프를 당기거나 버튼을 눌러 라인을 정지시킬 권한과 책임을 가진다.

이 시스템의 주요 목적은 불량품의 생산을 근본적으로 방지하고, 문제의 원인을 표면화하여 즉시 해결하는 데 있다. 라인이 정지되면 해당 공정의 작업자와 관리자, 기술자가 즉시 모여 원인을 분석하고 대책을 수립한다. 이 과정은 단기적으로 생산성 손실을 일으키지만, 장기적으로는 반복되는 문제를 근절하고 공정의 신뢰성을 높이는 결과를 가져온다.

구현을 위한 주요 장치로는 안돈이 대표적이다. 안돈은 생산 현장에 설치된 시각적 관리 도구로, 라인의 상태를 실시간으로 표시한다. 정상 가동은 녹색, 이상 감지는 황색, 라인 정지는 적색 등으로 표시되어 현장 전체가 상황을 즉시 인지하고 협력할 수 있게 한다. 또한, 각 공정에는 불량품이 다음 공정으로 흘러가지 못하도록 막는 물리적 장치인 포카요케가 설치되는 경우가 많다.

이 시스템은 단순한 기술 도구를 넘어서는 문화적 변화를 요구한다. 라인 정지를 두려워하지 않고, 오히려 문제를 발견한 것을 긍정적으로 평가하는 조직 문화가 뒷받침되어야 그 진정한 효과를 발휘한다. 이를 통해 린 생산 방식의 핵심 원리인 '낭비 제거'와 '품질을 공정 속에 구축한다'는 목표를 실현하는 기반이 마련된다.

문제가 발생하면 단순히 해결하는 데 그치지 않고, 근본적인 원인을 찾아 재발을 방지하는 것이 자동화의 핵심이다. 이를 위해 토요타는 5 Whys 기법을 활용한다. 이는 문제의 표면적 원인을 물고, 그 원인의 배경을 계속해서 '왜?'라고 질문함으로써 근본 원인에 도달하는 방법이다[5]. 이 과정을 통해 일시적인 대처가 아닌, 시스템이나 설계의 결함을 교정할 수 있다.

근본 원인이 규명되면, 그 해결책을 표준 작업에 반영하여 표준화한다. 표준화는 최선의 작업 방법을 문서화하고, 모든 관련자에게 동일하게 적용함으로써 품질과 효율의 기초를 만든다. 이는 단순한 작업 지침이 아니라, 지속적인 개선의 출발점이 된다. 새로운 더 나은 방법이 발견되면 표준은 다시 개정된다.

이러한 원인 분석과 표준화의 순환 과정은 카이젠 문화의 핵심을 이룬다. 문제는 숨겨야 할 것이 아니라 개선의 기회로 여겨지며, 표준은 고정된 규칙이 아니라 진화하는 살아있는 문서가 된다.

5S 활동은 작업장의 질서와 청결을 유지하여 안전성과 효율성을 높이는 체계적인 방법론이다. 이는 린 생산의 기초를 형성하는 시각적 관리 도구로, 낭비를 제거하고 표준 작업을 용이하게 하는 환경을 조성한다. 5S는 일본어 용어의 첫 글자를 따서 명명되었으며, 정리(Seiri), 정돈(Seiton), 청소(Seiso), 청결(Seiketsu), 습관화(Shitsuke)의 다섯 단계로 구성된다.

첫 번째 단계인 정리(整理, Seiri)는 작업장에서 필요한 물품과 불필요한 물품을 구분하여 불필요한 물품을 제거하는 과정이다. 이는 공간 낭비를 줄이고 필요한 도구나 자재를 쉽게 찾을 수 있게 한다. 두 번째 단계인 정돈(整頓, Seiton)은 필요한 물품을 사용하기 편리한 위치에 명확하게 배치하고 표시하는 것이다. '정해진 장소에 정해진 물건'이라는 원칙으로, 검색 시간과 불필요한 이동을 최소화한다. 세 번째 단계인 청소(清掃, Seiso)는 작업장과 장비를 깨끗이 청소하고 점검하는 것이다. 이 과정에서 장비의 이상 유무를 조기에 발견할 수 있다.

네 번째 단계인 청결(清潔, Seiketsu)은 앞선 세 단계의 활동을 표준화하고 일상적으로 유지하는 상태를 의미한다. 이를 위해 시각적 관리 도구인 색채 구분, 라벨, 안내선 등이 널리 사용된다. 마지막 단계인 습관화(躾, Shitsuke)는 정해진 규칙과 절차를 자발적으로 준수하고 지속적으로 개선하는 태도와 문화를 정착시키는 것이다. 이는 단순한 정리 정돈을 넘어 조직 문화의 일부로 자리 잡는 것을 목표로 한다.

5S 활동의 효과는 직접적이고 즉각적이다. 작업 환경이 개선되어 사고 위험이 줄고, 물품을 찾는 시간이 감소하며, 장비 고장이 조기에 발견되어 전체적인 생산성과 품질이 향상된다. 또한, 깨끗하고 질서 있는 작업장은 직원의 사기를 높이고, 카이젠(지속적 개선) 활동을 위한 가시적인 토대를 제공한다. 따라서 5S는 린 생산 방식을 도입하는 첫걸음이자, 그 성공을 지속시키는 필수 요소로 평가된다.

표준 작업은 린 생산의 핵심 기법 중 하나로, 생산 현장에서 가장 효율적이고 안전한 작업 방법을 문서화하고 모든 작업자가 이를 따르도록 하는 체계이다. 이는 생산성과 품질의 균일성을 보장하는 동시에 낭비 제거의 기초를 제공한다. 표준 작업은 단순한 작업 지시서가 아니라, 경험과 데이터를 바탕으로 지속적으로 개선되는 살아있는 문서이다.

표준 작업서는 일반적으로 세 가지 핵심 요소로 구성된다. 첫째는 사이클 타임으로, 한 단위의 제품을 생산하는 데 필요한 시간이다. 둘째는 작업 순서로, 작업자가 사이클 타임 내에 수행해야 할 최적의 동작 순열을 정의한다. 셋째는 표준 재고량으로, 공정 간에 유지되어 원활한 흐름을 보장하는 최소한의 재공품 수이다. 이 요소들은 다음과 같이 정리될 수 있다.

표준 작업의 궁극적 목적은 안정적이고 예측 가능한 생산 기반을 마련하여 지속적 개선(Kaizen)의 출발점을 만드는 것이다. 작업이 표준화되지 않으면 개선의 효과를 측정하거나 문제의 근본 원인을 파악하기 어렵다. 따라서 표준 작업은 고정된 규칙이 아니라, 작업자들의 아이디어와 새로운 발견을 반영하여 끊임없이 수정되고 진화한다. 이 과정은 표준 작업 → 작업 수행 → 문제 발견 → 개선 → 새로운 표준 작업(안정화)의 사이클로 이어진다.

SMED는 '단일 분 교체'를 의미하는 영어 'Single-Minute Exchange of Die'의 약자로, 금형이나 공구, 장비의 교체 시간을 단일 자릿수 분(10분 미만)으로 단축하기 위한 체계적인 방법론이다. 이 기법은 린 생산 방식의 핵심 도구 중 하나로, 소량 다품종 생산을 효율적으로 수행하기 위해 필수적인 설비 가동률 향상과 생산 리드 타임 단축을 목표로 한다. SMED의 개발은 일본의 토요타와 함께 작업한 신고 쇼지에 의해 정립되었다[6].

SMED는 교체 작업을 내부 교체 작업과 외부 교체 작업으로 명확히 구분하는 것에서 시작한다. 내부 교체 작업은 반드시 장비를 정지시킨 상태에서만 수행할 수 있는 작업(예: 금형 탈착, 조정)을 말하며, 외부 교체 작업은 장비 가동 중에도 미리 준비할 수 있는 작업(예: 다음에 사용할 공구나 금형의 운반, 예열)을 의미한다. SMED의 핵심은 가능한 많은 내부 교체 작업을 외부 교체 작업으로 전환하고, 남은 내부 교체 작업 자체를 간소화 및 표준화하여 교체 시간을 극적으로 줄이는 데 있다.

구체적인 적용 단계는 일반적으로 다음 네 단계로 이루어진다.

SMED의 성공적 적용은 생산 리드 타임을 크게 줄이고, 재고 수준을 낮추며, 설비 종합효율(OEE)을 향상시킨다. 이를 통해 기업은 시장 수요 변화에 빠르게 대응하는 유연한 생산 체계를 구축할 수 있으며, 소량의 다양한 제품을 경제적으로 생산하는 것이 가능해진다. 이 기법은 주로 제조업에서 발전했으나, 유지보수, 서비스 업무, 심지어 수술실 준비 과정과 같은 다양한 분야의 준비 및 전환 작업 시간 단축에도 적용되고 있다.

린 생산 방식의 도입과 지속은 단순히 도구와 기법의 도입을 넘어서 조직의 문화 전환을 필요로 한다. 이는 새로운 프로세스를 구축하는 것이 아니라, 구성원의 사고방식과 행동 양식을 근본적으로 바꾸는 것을 의미한다. 따라서 성공적인 구현은 강력한 리더십 없이는 불가능하다.

리더는 변화의 방향을 제시하고, 장애물을 제거하며, 구성원에게 권한을 부여하는 역할을 한다. 특히 린 생산의 핵심인 지속적 개선 활동은 현장의 작업자들이 주체가 되어 문제를 발견하고 해결책을 제안하는 데 기반을 둔다. 리더는 이러한 활동을 촉진하고 지원하는 환경을 조성해야 한다. 명령과 통제 방식이 아닌, 코치와 서번트 리더십이 요구된다[7].

문화 변화는 장기적인 과정이며, 저항을 수반하는 경우가 많다. 이를 극복하기 위해서는 투명한 의사소통과 교육이 필수적이다. 구성원들이 변화의 필요성을 이해하고, 새로운 방식이 자신과 조직에 어떤 이익을 가져다주는지 명확히 인지할 때 참여도는 높아진다. 성과 측정 지표도 단기적인 생산량보다는 낭비 제거, 품질 향상, 납기 준수율 등 린의 가치와 일치하도록 재설정되어야 한다.

궁극적으로, 린 생산 문화는 실패를 두려워하지 않고 학습의 기회로 삼으며, 표준을 준수하는 동시에 그것을 끊임없이 개선하려는 태도를 중시한다. 이러한 문화가 정착되면, 린 생산 방식은 단순한 방법론을 넘어 조직의 지속 가능한 경쟁력의 원동력이 된다.

지속적 개선 활동은 PDCA 사이클이라는 체계적인 절차를 따르는 경우가 많다. PDCA는 계획(Plan), 실행(Do), 점검(Check), 조치(Act)의 네 단계를 순환하는 과정이다. 먼저 문제를 식별하고 개선 목표를 설정한 후(Plan), 소규모로 개선 활동을 실행한다(Do). 그 결과를 측정하고 목표 대비 성과를 평가하며(Check), 성공한 방법은 표준화하고 새로운 문제가 발견되면 다음 사이클로 연결한다(Act). 이 사이클은 끊임없이 반복되어 점진적이지만 지속적인 발전을 이끌어낸다.

성공적인 카이젠 문화를 정착시키기 위해서는 몇 가지 핵심 요소가 필요하다. 첫째, 현장 중심주의(Genchi Genbutsu)로, 관리자가 직접 현장에 가서 사실을 확인해야 한다. 둘째, 모든 직원의 참여와 아이디어 존중이 필수적이다. 이를 위해 토요타는 '제안 제도'를 운영하며, 직원의 작은 개선 아이디어도 적극적으로 수용하고 평가한다[8]. 셋째, 실패를 두려워하지 않고 문제를 공개적으로 논의할 수 있는 환경이 조성되어야 한다.

지속적 개선 활동은 단순한 프로젝트가 아니라 조직의 일상 업무 방식으로 자리 잡아야 한다. 정기적인 카이젠 이벤트나 워크숍을 개최하는 것 외에도, 매일의 작업 회의에서 작은 개선 사항을 논의하는 것이 중요하다. 이러한 문화는 궁극적으로 낭비 제거와 가치 흐름 개선을 통해 고객에게 더 나은 가치를 제공하고, 동시에 직원의 사기와 문제 해결 능력을 향상시키는 데 기여한다.

토요타 자동차는 린 생산 방식의 대표적인 적용 사례이며, 이를 체계화한 토요타 생산 시스템(TPS)은 전 세계 제조업의 표준 모델이 되었다. TPS는 지이도카(自働化)와 JIT(Just-In-Time)이라는 두 기둥 위에 구축되었다. 지이도카는 기계의 이상을 자동으로 감지하여 정지시키는 '사람이 부여한 지능'을 의미하며, 불량품 생산을 방지한다. JIT은 필요한 부품을 필요한 때 필요한 양만큼 공급하는 시스템으로, 재고라는 큰 낭비를 제거하는 것을 목표로 한다.

이 두 원칙을 실현하기 위해 TPS는 다양한 구체적인 도구와 기법을 발전시켰다. 대표적으로 카반 시스템은 생산 현장에서 정보를 전달하는 시각적 신호 장치로, 후공정이 전공정에서 필요한 부품을 '당겨서'(Pull) 가져오는 JIT 흐름을 가능하게 한다. 또한 생산 평준화(Heijunka)는 생산 계획을 균일하게 하여 수요 변동에 따른 낭비를 줄이고, 표준 작업은 가장 효율적이고 안전한 작업 방법을 정립하여 품질과 생산성을 유지하는 기반을 마련한다.

TPS의 성공은 기술적 도구보다는 철학과 문화에 더 깊이 뿌리내려 있다. 현장 중심의 지속적 개선(Kaizen) 문화는 모든 직원이 문제를 발견하고 해결책을 제안하도록 장려한다. '왜'를 다섯 번 반복하여 근본 원인을 찾는 5Why 분석과 같은 기법은 표면적 해결이 아닌 문제의 뿌리를 뽑기 위해 사용된다. 이러한 문화는 리더십과 종업원의 능동적 참여 없이는 지속될 수 없다.

TPS의 영향은 자동차 산업을 넘어 전 세계적인 린 매뉴팩처링 운동으로 확산되었다. 그 원리와 철학은 의료, 소프트웨어 개발(린 소프트웨어 개발), 서비스업 등 다양한 분야에 적용되며, 낭비 제거와 가치 흐름 최적화라는 보편적 목표를 증명했다.

린 생산 방식과 JIT 시스템은 원래 자동차 제조업을 중심으로 발전했으나, 그 원리와 기법은 다양한 산업과 서비스 분야로 확대 적용되었다. 이는 낭비 제거와 지속적 개선이라는 핵심 철학이 보편적 가치를 지니기 때문이다.

의료 서비스 분야에서는 환자 흐름 최적화에 린 기법이 도입된다. 병원은 환자의 대기 시간을 낭비로 간주하고, 진료 과정에서 불필요한 이동이나 처치 지연을 제거하기 위해 가치 흐름 매핑을 활용한다. 이를 통해 진료 접수부터 퇴원까지의 전체 리드 타임을 단축하고 자원 활용도를 높일 수 있다. 소프트웨어 개발 분야에서는 애자일 방법론과 결합된 '린 소프트웨어 개발'이 등장했다. 이는 부분적이고 증분적인 기능 개발, 빠른 고객 피드백 수렴, 개발 과정에서의 불확실성 제거를 강조하여, 전통적인 계획 중심의 '워터폴' 방식의 낭비를 줄인다.

서비스 산업에서는 고객에게 가치를 제공하지 않는 모든 활동을 낭비로 정의하고 제거한다. 은행의 창구 업무나 콜센터 업무를 분석하여 불필요한 단계를 제거하거나, 호텔의 객실 청소 프로세스를 표준화하여 서비스 제공 시간을 예측 가능하게 만드는 것이 그 예이다. 이러한 적용은 종종 직원의 참여를 통한 작은 개선(카이젠) 활동에서 시작되어 전사적인 문화로 정착된다.