리더십 이론 및 상황 대응 리더십편집자 확인

리더십 연구의 초기 단계는 리더가 지닌 고유한 특성이나 보여주는 행동에 주목했다. 이 시기의 이론들은 효과적인 리더의 보편적 원칙을 찾고자 했다.

특성이론은 20세기 초반부터 1940년대까지 주류를 이루었다. 이 이론은 성공적인 리더들이 공통적으로 갖는 개인적 자질이나 특성을 규명하려 했다. 연구자들은 지능, 자신감, 의사소통 능력, 성실성, 외향성 등의 특성을 조사했으나, 모든 상황에서 통용되는 보편적 특성 목록을 도출하는 데는 실패했다. 특성이론의 한계는 리더십이 상황의 영향을 받는다는 점을 간과했다는 것이다.

이러한 한계를 극복하고자 1950년대부터 1960년대에 행동이론이 대두했다. 이 접근법은 리더가 '무엇을 하는가'에 초점을 맞추어, 효과적인 리더의 행동 패턴을 규명하려 했다. 대표적인 연구로는 오하이오 주립대학교의 연구와 미시간 대학교의 연구가 있다. 오하이오 주립대학교 연구는 리더 행동을 '배려'(구성원과의 관계 증진)와 '구조 주도'(과업 완성을 위한 구조 설정)라는 두 가지 독립적 차원으로 구분했다. 미시간 대학교 연구는 '직원 중심적' 행동과 '작업 중심적' 행동을 대비시켰다. 이들 연구는 특정 행동이 생산성과 만족도에 미치는 영향을 분석했지만, 다시 한번 최적의 행동 스타일이 상황에 따라 달라질 수 있다는 점을 보여주었다.

이러한 이론들의 발전은 리더십 연구가 보편성 탐구에서 상황적 맥락을 고려하는 방향으로 전환되는 계기를 마련했다.

1960년대에 접어들면서, 리더십 연구는 보편적으로 효과적인 단일 리더십 스타일이 존재한다는 특성이론과 행동이론의 한계를 인식하기 시작했다. 이에 따라 리더의 효과성은 리더의 특성이나 행동 자체보다는 리더십이 발휘되는 상황에 크게 의존한다는 관점이 대두되었다. 이러한 패러다임의 전환을 '상황적 접근' 또는 상황론적 접근이라고 부른다.

상황적 접근의 핵심 명제는 "최적의 리더십 스타일은 상황에 따라 달라진다"는 것이다. 이 접근법은 리더십을 리더, 추종자, 그리고 주어진 환경이 상호작용하는 역동적인 과정으로 본다. 따라서 동일한 리더라도 조직의 성숙도, 과업의 구조화 정도, 리더-구성원 관계 등 다양한 상황적 변인에 따라 다른 방식으로 행동해야 성공할 수 있다고 주장한다.

이러한 사고의 전환은 여러 학자들에 의해 주도되었다. 예를 들어, 프레드 피들러는 1967년 그의 연구를 통해 리더십 스타일의 효과성이 상황 호의성에 따라 달라진다는 피들러의 상황 적합성 모델을 제시하며 상황적 접근의 초기 이론적 토대를 마련했다. 이후 로버트 하우스의 경로-목표 이론과 폴 허시 및 케네스 블랜차드의 상황적 리더십 이론이 등장하며 상황적 접근은 리더십 연구의 주류 이론으로 자리 잡게 되었다.

상황적 접근의 등장은 리더십 개발에 실질적인 영향을 미쳤다. 리더십 훈련의 초점이 '올바른 스타일'을 가르치는 것에서 '상황을 진단하고 그에 맞게 스타일을 적응시키는 능력'을 기르는 것으로 이동하게 된 것이다. 이는 리더십을 상황에 무관한 고정된 속성이 아니라, 맥락에 민감하게 반응하는 유연한 기술로 재정의하는 계기가 되었다.

제임스 맥그리거 번스는 1978년 저서 《리더십》에서 리더십을 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분하는 개념을 제시했다. 이후 버나드 베이스가 이 이론을 확장하여 조직 관리 분야에 본격적으로 도입했다. 이 두 이론은 리더가 구성원에게 영향을 미치는 방식과 그 관계의 본질에서 근본적인 차이를 보인다.

거래적 리더십은 명확한 보상과 처벌 시스템 위에 구축된 교환 관계를 핵심으로 한다. 리더는 구성원에게 기대하는 역할과 목표를 명시하고, 이를 달성했을 때는 보상(예: 승진, 인센티브)을, 달성하지 못했을 때는 처벌이나 수정을 요구한다. 이 스타일은 기존 체제와 규범을 유지하며 효율성을 높이는 데 효과적이다. 대표적인 관리 행위로는 조건부 보상과 예외 관리(수동적 또는 능동적)가 있다.

반면, 변혁적 리더십은 구성원의 내재적 동기와 가치관에 호소하여 그들이 자신의 이익을 넘어 집단의 비전과 목표에 헌신하도록 고무한다. 리더는 카리스마와 비전 제시를 통해 열망을 불러일으키고, 지적 자극을 통해 새로운 관점에서 문제를 보도록 도우며, 개별적 배려를 통해 각 구성원의 성장을 지원한다. 궁극적으로 구성원의 신뢰, 존경, 충성을 바탕으로 조직의 변화와 혁신을 주도한다.

두 리더십은 상호 배타적이지 않으며, 효과적인 리더는 상황에 따라 두 방식을 모두 활용한다. 일반적으로 거래적 리더십은 안정적 환경에서 업무 수행을 관리하는 데, 변혁적 리더십은 불확실성이 높거나 조직의 근본적 변화가 필요할 때 더 큰 효과를 발휘하는 것으로 평가받는다.

서번트 리더십은 리더의 가장 중요한 역할이 구성원을 섬기고 그들의 성장과 복지를 지원하는 데 있다는 철학을 바탕으로 한 리더십 이론이다. 이 개념은 1970년대 로버트 그린리프가 제창한 에세이 "The Servant as Leader"에서 본격적으로 등장하였다. 전통적인 위계적 리더십이 조직의 목표 달성에 주력한다면, 서번트 리더십은 구성원의 역량 개발과 자율성 부여를 통해 궁극적으로 조직의 성과를 높인다는 점에서 차별성을 가진다.

서번트 리더십의 핵심 실천 요소는 다음과 같다.

이러한 리더십은 구성원의 직무 만족도와 조직 몰입도를 높이고, 신뢰 기반의 조직 문화를 조성하는 데 기여한다. 결과적으로 창의성 증진과 이직률 감소 등의 긍정적 효과를 가져온다. 그러나 권위가 약화될 수 있다는 비판과, 의사결정 속도가 느려질 수 있다는 실용적 한계도 지적된다. 현대 조직에서 서번트 리더십은 팀 기반 작업과 지식 근로자의 관리에 유용한 접근법으로 평가받는다.

카리스마 리더십은 리더의 개인적 매력과 비전 제시 능력에 의해 추종자들에게 강한 영향력을 미치는 리더십 유형이다. 이 개념은 사회학자 막스 베버가 권위의 유형 중 하나로 제시한 카리스마적 권위에서 유래했으며, 이후 조직 행동론과 리더십 연구 영역으로 확대 적용되었다. 카리스마 리더십의 핵심은 리더가 제시하는 비전과 이상에 대해 구성원들이 자발적인 헌신과 감정적 몰입을 보인다는 점이다.

이 이론을 체계화한 학자로는 로버트 하우스가 선구적인 역할을 했다. 하우스는 1970년대에 카리스마 리더의 행동 특성을 규명했는데, 강력한 비전 제시, 높은 기대 설정, 자기희생적 모범, 비전 달성에 대한 자신감 표현 등을 핵심 요소로 꼽았다. 이후 버나드 베이스와 그의 동료들은 카리스마 리더십을 변혁적 리더십의 핵심 구성 요소로 통합하여 발전시켰다.

카리스마 리더십은 조직의 위기 상황이나 큰 변화가 필요한 시점에 특히 효과적일 수 있다. 리더의 확신에 찬 비전은 구성원들에게 방향성을 제시하고 불확실성을 줄여주며, 높은 수준의 동기를 부여한다. 그러나 이 리더십 스타일은 리더 개인에 대한 과도한 의존성을 초래할 수 있으며, 리더의 도덕적 결함이나 비전의 오류가 조직 전체에 치명적인 결과를 가져올 수 있다는 위험성을 내포한다. 따라서 카리스마는 상황에 맞게 활용되어야 할 하나의 리더십 자원으로 보는 시각이 지배적이다.

상황 대응 리더십의 효과성을 결정하는 핵심은 리더십 스타일 자체보다는 리더가 처한 상황의 특성이다. 주요 상황적 변인은 크게 과업의 특성, 조직의 특성, 구성원의 특성으로 구분된다. 이들 변인은 상호작용하며 특정 리더십 스타일의 적절성을 평가하는 기준이 된다.

과업의 특성은 가장 중요한 변인 중 하나이다. 과업의 구조화 정도, 복잡성, 긴급성, 그리고 팀원 간 상호의존성이 여기에 포함된다. 구조화되고 명확한 절차가 있는 일은 지시적 리더십이 효과적일 수 있지만, 창의성과 혁신이 요구되는 비구조적 과업은 참여적 리더십이나 위임이 더 적합하다. 또한 위험 수준이 높거나 시간 압박이 심한 위기 상황에서는 신속한 결정을 내리는 강력한 지도력이 필요하다.

조직의 특성은 리더가 활동하는 공식적, 비공식적 맥락을 의미한다. 조직의 공식 구조, 규정, 문화, 자원, 그리고 리더의 권력 기반이 이에 해당한다. 중앙집권적이고 계층이 분명한 조직에서는 특정 스타일이 제한될 수 있으며, 조직 문화가 협력과 신뢰를 중시하는지 경쟁을 조장하는지에 따라 효과적인 리더십 접근법이 달라진다. 리더가 보상, 강제, 전문성 등 어떤 권력을 가지고 있는지도 중요한 변수이다.

구성원의 특성은 리더의 부하 직원들과 관련된 요소이다. 구성원의 능력, 경험, 성숙도, 동기 부여 수준, 성향, 그리고 리더에 대한 신뢰가 핵심이다. 예를 들어, 능력과 의지가 높은 성숙한 구성원에게는 지시적 리더십이 오히려 역효과를 낳을 수 있으며, 위임이나 지원적 리더십이 더 적절하다. 반면, 신입사원이나 동기가 낮은 구성원에게는 명확한 지시와 감독이 초기에는 필요할 수 있다[3]. 따라서 효과적인 리더는 이 세 가지 변인을 지속적으로 진단하고, 그 결과에 맞춰 자신의 접근 방식을 유연하게 조정해야 한다.

리더십 유연성은 상황 대응 리더십의 성공적 실행을 위한 핵심 요건이다. 이는 고정된 단일 리더십 스타일을 고수하기보다, 직면한 상황적 변인에 따라 적절한 리더십 접근법을 선택하고 적용할 수 있는 능력을 의미한다. 조직의 성과는 리더의 개인적 특성이나 선호하는 스타일 자체보다, 그 스타일이 주어진 상황에 얼마나 잘 맞는지에 더 크게 좌우된다는 전제에 기반한다.

유연성이 중요한 이유는 조직 환경이 정적이지 않기 때문이다. 구성원의 성숙도, 과업의 구조화 정도, 조직 문화, 시간적 압박 등은 끊임없이 변화한다. 예를 들어, 경험이 부족한 신입 구성원에게는 지시적이고 구조화된 지도가 효과적일 수 있지만, 전문성이 높은 팀에게는 위임과 지원이 더 나은 결과를 낳는다. 따라서 효과적인 리더는 자신의 기본 스타일을 버리라는 것이 아니라, 상황을 정확히 진단하고 그에 맞게 행동을 조정할 수 있는 역량을 갖추어야 한다.

리더십 유연성을 발휘하기 위해서는 리더는 자기 자신의 기본적 성향과 강점을 이해하는 자기인식이 선행되어야 한다. 동시에 다양한 리더십 도구(예: 지시, 코칭, 지원, 위임)를 습득하고 연마해야 한다. 이는 마치 골프 선수가 다양한 클럽을 상황에 따라 선택하듯, 리더도 문제 해결을 위해 가장 적합한 '행동 도구'를 골라 쓸 수 있어야 함을 의미한다. 유연성 부족은 리더와 구성원 간의 불일치를 초래하여 동기부여 저하, 갈등 증가, 생산성 감소 등의 문제로 이어질 수 있다.

결국, 리더십 유연성은 상황 분석 능력과 행동 레퍼토리의 다양성이라는 두 축을 통해 발현된다. 이는 리더가 단순히 반응하는 것을 넘어, 상황을 예측하고 선제적으로 자신의 접근 방식을 조정하여 조직 효과성을 극대화하는 적응적 리더십의 근간이 된다.

프레드 피들러가 1960년대에 제안한 상황 적합성 모델은 최초의 체계적인 상황적 리더십 이론 중 하나로 평가받는다. 이 모델의 핵심은 리더의 효과성이 리더의 고유한 스타일과 그 스타일이 요구되는 상황의 적합도에 의해 결정된다는 것이다. 즉, 어떤 리더도 모든 상황에서 효과적인 것이 아니라, 자신의 스타일과 잘 맞는 특정 상황에서 가장 높은 성과를 낸다는 주장이다.

이 모델은 먼저 리더의 기본적 성향을 최소 선호 동료 설문지를 통해 측정한다. LPC 점수가 높은 리더는 관계 지향적, 점수가 낮은 리더는 과업 지향적인 성향을 가진 것으로 해석된다. 다음으로 리더가 처한 상황의 호의성을 세 가지 요소, 즉 리더-구성원 관계, 과업 구조, 리더의 직위 권력의 조합으로 평가하여 여덟 가지 상황 유형으로 분류한다.

표에서 보듯, 모델은 상황 호의성이 매우 높거나(유형 1,2,3) 매우 낮을 때(유형 8)는 과업 지향적 리더가, 중간 정도의 호의성을 가진 상황(유형 4,5,6,7)에서는 관계 지향적 리더가 더 효과적이라고 예측한다. 이 모델의 중요한 함의는 리더의 스타일이 고정되어 있다고 보기 때문에, 효과성을 높이기 위해서는 리더를 상황에 맞추거나 상황을 리더의 스타일에 맞게 조정해야 한다는 점이다.

하우스의 경로-목표 이론은 1971년 로버트 하우스가 제안한 상황적 리더십 모델이다. 이 이론은 동기부여의 기대이론에 기반을 두고 있으며, 리더의 핵심 역할이 구성원들이 목표에 도달하는 '경로'를 명확히 하고, 그 과정에서 장애물을 제거하여 목표 달성에 대한 기대와 가치를 높이는 것이라고 본다. 즉, 리더는 구성원들이 직면한 상황적 요구에 맞게 자신의 행동을 조정하여, 그들의 동기를 극대화하고 만족감과 성과를 높여야 한다.

이 이론은 리더가 채택할 수 있는 네 가지 주요 리더십 스타일을 제시한다. 첫째, 지시적 리더십은 리더가 구성원에게 무엇을, 언제, 어떻게 수행해야 하는지에 대한 명확한 지시와 기준을 제공하는 방식이다. 둘째, 지원적 리더십은 리더가 구성원의 복지와 개인적 필요에 관심을 기울이고 친근하고 평등한 분위기를 조성하는 데 중점을 둔다. 셋째, 참여적 리더십은 리더가 의사 결정에 구성원들의 의견을 적극적으로 수렴하고 고려한다. 넷째, 성취지향적 리더십은 리더가 도전적 목표를 설정하고 구성원들로 하여금 최고 수준의 성과를 내도록 기대하며 자신감을 보여주는 방식이다.

리더는 구성원의 특성과 과업 환경이라는 두 가지 핵심 상황 변인을 진단하여 적절한 스타일을 선택해야 한다. 구성원 특성에는 통제위치(내적/외적), 자기효능감, 능력 등이 포함된다. 과업 환경 변인에는 과업 구조(명확성), 공식 권한 체계, 작업 집단의 특성 등이 있다. 예를 들어, 모호하고 비구조화된 과업을 수행하는 경험이 부족한 구성원에게는 지시적 리더십이 효과적일 수 있다. 반면, 능력이 높고 자율성을 선호하는 구성원에게는 참여적 또는 성취지향적 리더십이 더 적합할 수 있다[4].

이 이론의 강점은 리더의 역할을 단순한 감독자가 아닌, 구성원의 동기와 성과를 위한 상황 조정자로 규정하고, 다양한 리더십 행동을 체계적으로 분류했다는 점이다. 이를 통해 리더는 주어진 상황에서 왜 특정 행동이 효과적인지 이해하고, 더 유연하게 대응할 수 있는 이론적 틀을 제공받는다.

허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 1970년대 후반에 개발되어 널리 알려진 모델이다. 이 이론은 리더의 행동을 '지시적 행동'과 '지원적 행동'의 두 차원으로 구분하고, 이를 추종자의 성숙도 수준에 맞추어 조합해야 한다는 점을 강조한다. 여기서 추종자의 성숙도는 과업 수행 능력과 의지, 즉 자신감과 책임감을 의미한다. 이 이론은 리더가 고정된 스타일을 고수하기보다는 구성원의 성장 단계에 따라 리더십 방식을 변화시켜야 함을 주장한다.

이 모델은 추종자의 성숙도 수준에 따라 네 가지 리더십 스타일을 제시한다. 성숙도가 낮은 구성원에게는 높은 지시와 낮은 지원을 특징으로 하는 '지시형(S1)' 스타일이 적합하다. 성숙도가 중간 정도인 구성원에게는 높은 지시와 높은 지원을 제공하는 '설득형(S2)' 또는 '코칭형' 스타일이 권장된다. 능력은 있지만 의지나 자신감이 부족한 구성원에게는 낮은 지시와 높은 지원을 특징으로 하는 '참여형(S3)' 스타일이 효과적이다. 마지막으로, 능력과 의지 모두 높은 성숙한 구성원에게는 낮은 지시와 낮은 지원을 제공하는 '위임형(S4)' 스타일이 적절하다.

이 이론의 핵심은 리더의 유연성에 있다. 리더는 구성원의 성숙도가 변화함에 따라 자신의 지시와 지원의 비중을 지속적으로 조정해야 한다. 예를 들어, 신입 사원에게는 구체적인 지시를 많이 주다가, 그가 성장하면 점차 권한을 위임하는 방식으로 전환해야 한다. 이 모델은 관리자 교육과 리더십 개발 프로그램에서 직관적이고 실용적인 프레임워크로 자주 활용된다.

상황 진단은 효과적인 상황 대응 리더십을 실행하기 위한 첫 번째 단계이다. 리더는 조직이 직면한 구체적인 환경을 체계적으로 분석하여 적절한 리더십 스타일을 선택해야 한다. 주요 진단 요소는 일반적으로 과업 구조, 구성원 성숙도, 조직 문화, 그리고 리더-구성원 관계 등으로 구분된다.

진단을 위한 구체적인 방법으로는 설문 조사, 관찰, 면담, 그리고 조직 데이터 분석 등이 활용된다. 예를 들어, 피들러의 상황 적합성 모델을 적용할 경우, 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권한이라는 세 가지 상황 변인을 측정하는 도구를 사용한다. 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론에서는 구성원의 업무 성숙도(능력)와 심리적 성숙도(의지)를 평가하는 것이 핵심이다. 이를 위해 리더는 구성원의 과업 수행 능력, 책임감, 동기 부여 수준을 지속적으로 관찰하고 피드백을 수집해야 한다.

상황 진단은 일회성 활동이 아니라 지속적인 과정이다. 리더는 진단 결과를 바탕으로 지시적, 코칭적, 지원적, 위임적 행동 중 어떤 조합이 가장 효과적일지 판단한다. 예를 들어, 긴박한 위기 상황에서 경험이 부족한 팀을 이끌 때는 높은 과업 지향과 명확한 지시가 필요할 수 있다. 반면, 전문성이 높고 자율성을 중시하는 팀에게는 지원과 위임이 더 적합하다. 최종 목표는 주어진 상황 변수들과 리더의 행동을 최적으로 일치시켜 조직 효율성과 구성원 만족도를 동시에 높이는 것이다.

리더십 스타일 조정은 상황 대응 리더십의 핵심 실천 과정이다. 효과적인 리더는 상황 진단을 바탕으로 자신의 행동과 접근 방식을 유연하게 변화시킨다. 이를 위해서는 먼저 지배적인 리더십 스타일을 인식하고, 그것이 현재 상황에 적합한지 평가하는 자기 인식이 필요하다. 이후 부하 구성원의 성숙도, 과업의 구조화 정도, 조직 문화 등 주요 상황적 변인에 맞춰 지시, 코칭, 지원, 위임 등의 다양한 스타일을 선택적으로 적용한다.

조정 전략의 구체적인 방법으로는 피드백 루프 구축이 있다. 리더는 스타일 변경 후 구성원의 반응과 성과 변화를 지속적으로 모니터링하여 그 효과를 평가한다. 예를 들어, 높은 역량과 의욕을 가진 팀원에게 위임 중심 스타일을 적용했을 때 몰입도와 생산성이 향상된다면 해당 전략이 효과적임을 확인할 수 있다. 반대로 팀원이 방향성을 잃거나 성과가 저하된다면 더 많은 지시나 코칭이 필요한 상황으로 재진단해야 한다.

조정을 위한 실질적인 도구로는 다음과 같은 프레임워크가 활용된다.

이러한 조정은 일회성이 아닌 지속적인 과정이다. 리더는 구성원의 성장에 따라, 또는 프로젝트의 단계가 변함에 따라 리더십 스타일을 발전시켜 나간다. 궁극적인 목표는 구성원의 자율성과 역량을 키워 점차 위임 수준을 높이는 동시에, 조직이 직면한 특정 과업과 환경에 가장 효과적으로 대응하는 것이다.

문화적 차이는 리더십의 인식과 효과에 직접적인 영향을 미친다. 예를 들어, 권력 거리가 높은 문화에서는 권위적 리더십이 더 수용될 수 있으나, 개인주의적이고 권력 거리가 낮은 문화에서는 참여적 리더십이 더 효과적일 수 있다[6]. 따라서 글로벌 리더는 팀원의 문화적 배경을 이해하고, 의사소통 방식, 동기 부여 요인, 권위에 대한 태도 등을 고려하여 접근법을 조정해야 한다.

조직 내 다양성은 단순히 문화적 배경뿐 아니라 세대, 성별, 직무 전문성 등 다양한 차원에서 나타난다. 각 집단은 서로 다른 기대와 선호를 가지고 있다. 상황 대응 리더십은 이러한 이질성을 하나의 중요한 상황적 변인으로 인식하고, 리더가 유연하게 대응할 것을 요구한다. 표준화된 리더십 스타일은 다양한 구성원을 포용하는 데 한계가 있을 수 있다.

이를 적용하기 위해 리더는 지속적인 상황 진단을 실시해야 한다. 이는 공식적인 문화 역량 교육을 받거나, 팀원과의 개방적인 대화를 통해 그들의 가치관과 선호도를 탐색하는 것을 포함한다. 최종 목표는 조직의 공동 목표를 달성하면서도 개별 구성원의 차이를 존중하고 그들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것이다.

디지털 기술의 발전과 원격 근무의 확산은 리더십의 실행 환경을 근본적으로 변화시켰다. 물리적 공유 공간의 부재와 비동기적 커뮤니케이션의 증가는 기존의 직접적 감독과 통제 중심의 리더십 방식을 비효율적으로 만든다. 이에 따라 신뢰 기반의 자율성 부여, 디지털 도구를 활용한 효과적 소통, 그리고 결과 중심의 성과 관리가 더욱 중요해졌다.

디지털 환경은 데이터 기반 의사결정을 리더십의 핵심 역량으로 부상시켰다. 리더는 직관이나 경험만이 아닌, 실시간 데이터와 분석 인사이트를 바탕으로 전략을 수정하고 팀의 방향을 조정해야 한다. 또한, 플랫 조직 구조와 애자일 방법론의 확산은 리더의 역할을 명령자에서 코치 및 조력자로 변화시킨다. 팀원들의 아이디어와 실험을 촉진하고, 빠른 실패와 학습을 지원하는 것이 효과적이다.

이러한 변화는 상황 대응 리더십의 필요성을 더욱 부각시킨다. 동일한 조직 내에서도 대면 팀, 완전 원격 팀, 하이브리드 팀 등 다양한 작업 환경이 공존하게 되며, 각 상황에 맞는 소통 방식과 동기 부여 전략을 적용해야 한다. 디지털 시대의 효과적인 리더는 기술적 이해력을 바탕으로, 다양한 상황과 구성원의 성숙도에 맞춰 리더십 접근법을 유연하게 전환할 수 있는 능력을 요구받는다.