동기부여 이론 내용 및 과정 이론

동기부여는 개인이 특정 목표를 향해 행동을 시작하고, 그 행동을 지속하며, 방향을 유지하도록 하는 내적 심리적 과정이다. 이는 행동의 원천이 되는 욕구, 동기, 충동으로 구성된 복합적 개념으로, 개인의 행동을 유발하고 방향을 결정하는 힘을 의미한다. 조직 행동론에서 동기부여는 구성원의 의욕과 에너지를 조직 목표 달성에 결집시키는 핵심 메커니즘으로 연구된다.

동기부여는 일반적으로 내재적 동기부여와 외재적 동기부여로 구분된다. 내재적 동기부여는 작업 자체에서 오는 흥미, 만족감, 성취감, 호기심 충족 등 내적 요인에서 비롯된다. 반면 외재적 동기부여는 보상, 승진, 칭찬, 처벌 회피 등 작업 외부에서 주어지는 결과에 의해 유발된다. 효과적인 관리에서는 두 유형의 동기부여가 상호 보완적으로 작용한다.

동기부여 과정은 일반적으로 '욕구(Need) → 동기(Motive) → 행동(Behavior) → 목표(Goal) → 보상/결과(Reward/Outcome)'의 순환적 단계를 따른다. 개인은 미충족 상태의 욕구를 느끼고, 이를 해소하려는 동기가 생기며, 목표 달성을 위한 행동을 취한다. 목표 달성 후에는 보상이나 결과를 얻으며, 이는 초기 욕구의 충족 여부를 평가하는 피드백으로 작용하여 새로운 동기부여 순환을 시작하게 한다.

조직에서 동기부여는 구성원의 행동을 유발하고 방향을 설정하며 지속시키는 핵심적인 역할을 수행한다. 이는 개인의 업무 성과와 직무 만족도를 직접적으로 높여, 궁극적으로 조직 전체의 생산성과 경쟁력 향상으로 이어진다. 높은 동기부여를 가진 구성원들은 목표 달성을 위해 더 많은 노력을 기울이고, 창의성을 발휘하며, 조직에 대한 몰입도가 높아진다.

조직 차원에서 동기부여는 인적 자원을 효과적으로 관리하는 도구로 작용한다. 관리자는 보상 시스템, 리더십 스타일, 직무 설계 등을 통해 구성원의 동기를 체계적으로 관리할 수 있다. 예를 들어, 공정한 평가와 이에 따른 보상은 구성원의 공정성 인식을 높여 내재적 동기를 강화한다. 또한, 직무에 자율성과 의미 부여, 성장 기회를 포함시키는 것은 직무 확대나 직무 충실화를 통해 이루어질 수 있으며, 이는 단순한 외재적 보상 이상의 효과를 낳는다.

조직의 건강한 유지와 발전을 위해서도 동기부여는 필수적이다. 이직률을 낮추고 조직 시민 행동을 촉진하며, 변화 관리 과정에서 구성원들의 협조를 이끌어내는 데 기여한다. 따라서 현대 경영에서 동기부여는 단순한 인사 관리의 한 부분이 아니라, 조직 성과를 결정하는 전략적 요소로 인식된다.

매슬로우의 욕구계층이론은 아브라함 매슬로우가 1943년에 제안한 동기부여 이론으로, 인간의 욕구를 다섯 가지 계층으로 구분하고, 낮은 단계의 욕구가 충족되면 그 다음 단계의 욕구가 동기부여 요인으로 작용한다는 계층적 접근을 취한다[1]. 이 이론은 동기부여의 내용 이론 중 가장 널리 알려진 모델 중 하나이다.

욕구계층은 피라미드 형태로 아래에서 위로 다음과 같이 구성된다.

이 이론에 따르면, 1단계 생리적 욕구가 충족되지 않으면 더 높은 단계의 욕구는 동기부여 요인이 되지 못한다. 예를 들어, 굶주린 사람에게는 음식이 가장 강력한 동기가 되며, 안전이나 존경에 대한 욕구는 부차적이다. 각 단계의 욕구가 상당히 충족되면, 그 다음 단계의 욕구가 주요 동기로 부상한다. 최상위 단계인 자아실현 욕구는 개인이 자신의 능력과 재능을 최대한 발휘하여 '될 수 있는 모든 것이 되고자' 하는 욕구를 의미한다.

조직 관리 측면에서 이 이론은 구성원의 동기를 이해하는 틀을 제공한다. 예를 들어, 임금과 근로 조건은 하위 욕구(생리, 안전)를 충족시키는 데 기여하며, 팀워크와 소속감은 사회적 욕구를, 승진과 인정은 존경 욕구를, 도전적 과제와 자율성 부여는 자아실현 욕구를 자극할 수 있다. 그러나 모든 개인이 동일한 순서로 욕구를 경험하거나 자아실현 욕구를 가지는 것은 아니며, 문화적 차이를 고려하지 않았다는 비판도 존재한다.

프레더릭 허즈버그는 1950년대 후반 연구를 통해 직무 만족과 불만족이 서로 다른 연속선상에 있는 것이 아니라 별개의 차원에서 발생한다는 2요인 이론을 제시했다. 그는 이를 위생요인과 동기요인으로 구분했다.

위생요인은 주로 직무 환경과 관련된 요소들로, 부재할 경우 불만족을 유발하지만 충족되더라도 만족으로 이어지지는 않는다. 대표적인 위생요인에는 회사 정책과 행정, 감독의 질, 작업 조건, 대인 관계, 급여, 지위, 직무 안정성 등이 포함된다. 이 요소들은 불만족을 예방하는 '불만-없음' 상태를 만드는 데 기여하지만, 직원을 진정으로 동기부여하는 데는 한계가 있다.

반면, 동기요인은 직무 자체의 내용과 성장 가능성과 직접적으로 연결된 요소들이다. 동기요인이 충족될 때 직원은 진정한 만족과 높은 동기부여를 경험한다. 주요 동기요인으로는 성취, 인정, 직무 자체, 책임, 승진, 성장의 기회 등이 있다. 허즈버그는 관리자가 직원의 불만을 줄이는 데만 집중하기보다는 직무를 풍요롭게 하여 이러한 동기요인을 강화해야 진정한 동기부여가 가능하다고 주장했다.

맥클리랜드의 성취동기 이론은 데이비드 맥클리랜드가 제안한 이론으로, 인간의 동기를 세 가지 주요 욕구로 설명한다. 이 이론은 매슬로우의 욕구계층이론과 달리, 욕구의 계층적 구조보다는 문화와 학습을 통해 후천적으로 획득되는 욕구에 초점을 맞춘다. 맥클리랜드는 특히 성취욕구가 경제 발전과 기업가 정신에 중요한 역할을 한다고 주장했다.

이 이론에서 강조하는 세 가지 욕구는 다음과 같다.

맥클리랜드는 이 중에서 성취욕구가 가장 중요하다고 보았다. 성취 욕구가 높은 사람들은 중간 정도의 위험을 감수하는 과제를 선호하며, 자신의 능력으로 문제를 해결하는 데서 만족감을 얻는다. 또한 그들은 자신의 행동 결과에 대해 구체적이고 신속한 피드백을 원한다. 반면, 친화욕구가 강한 사람들은 집단의 화합을 중시하고, 권력욕구가 강한 사람들은 영향력과 명예를 추구한다.

이 이론의 실무적 함의는 구성원의 지배적 욕구 유형을 파악하고, 그에 맞는 직무 배치와 관리 방식을 적용하는 데 있다. 예를 들어, 성취 욕구가 높은 구성원에게는 명확한 목표와 자율성이 부여된 도전적 과제를, 권력 욕구가 높은 구성원에게는 리더십 역할이나 타인을 조정하는 업무를 부여하는 것이 효과적이다. 맥클리랜드는 성취 동기가 교육과 훈련을 통해 개발될 수 있다고 보았으며, 이는 경영자 양성 프로그램의 이론적 근거가 되기도 했다[2].

알더퍼의 ERG 이론은 클레이턴 알더퍼가 매슬로우의 욕구계층이론을 수정, 발전시켜 1969년에 제시한 동기부여 이론이다. 이 이론은 인간의 욕구를 생존 욕구(Existence), 관계 욕구(Relatedness), 성장 욕구(Growth)의 세 가지 핵심 범주로 재구성하며, 이들의 영어 첫 글자를 따서 ERG 이론으로 명명되었다.

이론의 세 가지 욕구는 다음과 같이 정의된다. 생존 욕구는 음식, 물, 공기, 임금, 작업 조건 등 기본적인 생리적, 물질적 안전 욕구를 포함한다. 관계 욕구는 대인관계, 사회적 상호작용, 소속감을 통해 충족되는 사회적 욕구이다. 성장 욕구는 개인의 잠재력을 발휘하고, 창의적으로 일하며, 능력 개발과 성취를 통해 충족되는 내적 성장에 대한 욕구이다. 매슬로우의 이론과 달리, ERG 이론은 이 세 가지 욕구가 반드시 단계적 계층을 이루지 않으며, 동시에 작용할 수 있고, 그 중요성은 개인과 상황에 따라 다를 수 있다고 본다.

ERG 이론은 두 가지 핵심 원리를 제시한다. 첫째는 욕구 좌절-퇴행 원리이다. 상위 욕구(예: 성장 욕구)가 좌절되면, 개인은 이미 충족된 하위 욕구(예: 관계 욕구)에 대한 관심이 다시 강화될 수 있다는 점이다. 예를 들어, 직장에서 승진 기회(성장 욕구)가 막히면 동료와의 관계(관계 욕구)에 더 집중하거나 임금 인상(생존 욕구)을 더 강력히 요구할 수 있다. 둘째는 만족-진전 원리로, 하위 욕구가 충분히 충족되면 상위 욕구에 대한 욕구가 강화된다는 점이다. 이는 욕구 충족이 단선적인 계단식이 아닌, 더 유동적이고 복잡한 과정임을 보여준다.

이 이론은 매슬로우 이론보다 실증 연구 결과와 더 잘 부합하며, 조직 관리에 있어 더 실용적인 시사점을 제공한다. 관리자는 구성원의 다양한 욕구가 동시에 존재할 수 있음을 이해하고, 상위 욕구가 좌절될 경우 하위 욕구로의 퇴행 가능성을 고려한 포괄적인 동기부여 전략을 설계해야 한다.

빅터 브룸의 기대이론은 개인이 특정 행동을 선택할 때, 그 행동이 원하는 결과를 가져올 것이라는 기대와 그 결과에 대한 선호도(매력도)에 따라 동기가 결정된다고 설명한다. 이 이론은 동기부여를 합리적 계산의 산물로 보며, 세 가지 핵심 요소 간의 관계를 곱셈 형태로 나타낸다: 동기 = 기대 × 수단성 × 유의성[3].

첫째, 기대(Expectancy)는 노력이 성과로 이어질 것이라는 믿음이다. 예를 들어, 더 열심히 일하면 업무 성과가 높아질 것이라고 개인이 인지하는 정도를 말한다. 이는 개인의 능력, 자원 가용성, 목표 설정의 명확성 등에 영향을 받는다. 둘째, 수단성(Instrumentality)은 그 성과가 특정 보상(예: 승진, 인센티브)으로 연결될 것이라는 믿음이다. 조직의 보상 시스템에 대한 신뢰와 명확성이 중요하다. 셋째, 유의성(Valence)은 그 보상 자체에 대한 개인의 선호도 또는 가치 부여 정도다. 모든 사람이 동일한 보상을 똑같이 원하지 않는다는 점을 강조한다.

이 세 요소 중 하나라도 0에 가까우면 전체 동기 수준은 매우 낮아진다. 예를 들어, 노력해도 성과가 나지 않을 것 같거나(기대 낮음), 성과가 좋아도 보상으로 이어지지 않는다고 믿거나(수단성 낮음), 또는 약속된 보상 자체에 개인이 전혀 가치를 느끼지 않으면(유의성 낮음) 동기는 발생하지 않는다. 따라서 관리자는 직원의 노력과 성과를 명확히 연결시키고, 성과와 보상 간의 관계를 공정하고 투명하게 관리하며, 직원들이 실제로 가치를 두는 보상을 제공해야 한다.

아담스의 공정성 이론은 1960년대 존 스테이시 아담스가 제안한 과정 이론으로, 개인의 동기부여가 자신이 받는 대우의 절대적 수준보다는 타인과의 비교를 통해 인지한 공정성에 의해 결정된다는 점을 강조한다. 이 이론의 핵심은 사회적 비교 과정에 있다. 개인은 자신의 투입(노력, 기술, 경험 등)과 그에 따른 산출(급여, 인정, 승진 등)의 비율을, 자신이 선택한 비교 대상자의 투입-산출 비율과 비교한다. 이 비교를 통해 형성된 공정성 또는 불공정성의 인식이 이후의 태도와 행동에 영향을 미친다.

비교 결과는 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째, 자신의 비율이 타인의 비율과 대등할 때 공정성을 느끼며, 현재의 상태를 유지하려는 동기를 가진다. 둘째, 자신의 비율이 타인보다 낮을 때(예: 같은 노력을 했으나 더 낮은 보상을 받음) 불공정성 박탈을 느낀다. 이는 강한 불만과 동기부여 저하로 이어지며, 개인은 이러한 불균형을 시정하기 위해 노력을 줄이거나, 산출(성과)을 낮추거나, 심리적 왜곡을 시도하거나, 조직을 떠나는 등의 행동을 보일 수 있다. 셋째, 자신의 비율이 타인보다 높을 때(과소보상보다는 덜 일반적이지만) 불공정성 유리를 느끼게 되며, 이 경우 죄책감을 느끼거나 향후 노력을 증가시켜 균형을 맞추려는 동기가 생길 수 있다.

비교 대상은 동료 직원, 동일 업계의 다른 회사 직원, 또는 자신의 과거 경험 등 다양할 수 있다. 이 이론은 조직이 공정한 보상 시스템을 설계하는 데 중요한 시사점을 제공한다. 단순히 보상 수준을 높이는 것보다 구성원들이 보상이 공정하게 분배되고 있다고 인지하도록 하는 것이 더 중요하다는 점을 강조한다. 이를 위해 보상 결정의 기준과 과정을 투명하게 공개하고(과정 공정성), 구성원의 의견을 수렴하는 것이 효과적인 전략이 될 수 있다.

로크의 목표설정 이론은 1960년대 후반 에드윈 로크에 의해 제안된 동기부여 과정 이론이다. 이 이론은 구체적이고 도전적인 목표가 모호하거나 쉬운 목표보다 더 높은 성과를 이끌어낸다는 핵심 주장을 바탕으로 한다. 목표는 개인의 행동을 지향하고 노력을 집중시키며, 인내심을 높이고 전략 개발을 촉진하는 기능을 한다[5].

이 이론의 효과는 몇 가지 핵심 원칙에 의해 좌우된다. 첫째, 목표의 명확성이다. '열심히 일하라'는 모호한 지시보다 '다음 분기 매출을 10% 증가시켜라'와 같은 구체적인 목표가 더 나은 수행을 유도한다. 둘째, 목표의 난이도이다. 적절히 도전적인 목표는 쉬운 목표보다 더 높은 동기와 성과를 낳지만, 지나치게 어려워 달성이 불가능해 보이는 목표는 오히려 동기를 저하시킬 수 있다. 셋째, 목표 수용과 몰입이다. 구성원이 목표를 자신의 목표로 받아들이고 달성에 헌신할 때 효과는 극대화된다. 이는 참여를 통한 목표 설정이나 설득적 커뮤니케이션을 통해 촉진될 수 있다.

마지막으로 피드백의 역할이 중요하다. 목표를 향한 진행 상황에 대한 정기적인 피드백은 개인이 자신의 행동을 조정하고 노력을 유지하도록 돕는다. 로크의 이론은 목표에 의한 관리와 같은 실천적 관리 기법에 직접적인 토대를 제공하였으며, 성과 관리 시스템 설계에 광범위하게 적용되고 있다.

강화 이론은 행동주의 심리학의 원리를 바탕으로, 행동의 결과가 미래의 동기와 행동에 미치는 영향을 설명하는 과정 이론이다. 이 이론의 핵심은 특정 행동 뒤에 따라오는 결과(강화)가 그 행동의 빈도를 증가시키거나 감소시킨다는 것이다. 따라서 동기부여는 외부 환경에 의해 조성되는 결과에 대한 학습 과정으로 간주된다. 주요 개념은 긍정적 강화, 부정적 강화, 처벌, 소거로 구분된다.

강화의 유형은 다음과 같이 구분하여 적용된다.

조직 관리에의 적용에서는 강화의 스케줄링이 중요하다. 강화는 행동이 발생할 때마다 제공하는 연속 강화와, 일정 간격이나 비율에 따라 제공하는 간헐 강화로 나뉜다. 간헐 강화는 보상이 예측 불가능하게 주어질 때 학습된 행동이 더 오래 지속되는 경향이 있어, 초기 학습 단계 이후에는 효과적인 전략이 될 수 있다[6]. 그러나 강화 이론은 외부적 통제와 조작에 초점을 맞춰 내재적 동기를 간과할 수 있으며, 복잡한 인지 과정을 설명하는 데 한계가 있다는 비판을 받기도 한다.

내용 이론과 과정 이론은 동기부여의 원인과 메커니즘을 설명하는 두 가지 주요 접근법이다. 내용 이론은 '무엇(What)'이 사람을 움직이게 하는지, 즉 동기의 내용이나 욕구 자체에 초점을 맞춘다. 반면, 과정 이론은 '어떻게(How)' 동기가 유발되고, 지향되며, 행동으로 이어지는지 그 과정과 인지적 메커니즘을 설명한다.

두 이론의 핵심 차이는 다음과 같이 표로 정리할 수 있다.

내용 이론은 인간의 보편적 욕구 구조를 제시하여 관리자가 구성원의 요구를 이해하는 데 기초 틀을 제공한다. 예를 들어, 매슬로우의 욕구계층이론은 생리적 욕구에서 자아실현 욕구에 이르는 계층을, 허즈버그의 2요인 이론은 불만을 줄이는 위생요인과 동기를 부여하는 동기요인을 구분한다. 이는 '어떤 보상이 효과적인가'에 대한 통찰을 준다. 반면, 과정 이론은 개인이 목표를 설정하고(*로크의 목표설정 이론), 노력과 성과, 보상의 관계를 기대하며(*브룸의 기대이론), 자신의 투입-산출 비율을 타인과 비교(*아담스의 공정성 이론)하는 복잡한 인지 과정을 강조한다. 따라서 동일한 보상이라도 개인이 이를 어떻게 지각하고 평가하는지에 따라 동기부여 효과가 달라질 수 있음을 시사한다.

현대 경영에서는 두 접근법을 통합적으로 적용한다. 먼저 내용 이론을 통해 구성원의 주요 욕구와 가치를 파악한 후, 과정 이론의 원리를 활용하여 그 욕구를 효과적으로 충족시킬 수 있는 제도와 과정을 설계한다. 예를 들어, 성장 욕구가 강한 구성원(내용 이론의 관점)에게는 도전적인 목표를 제시하고(과정 이론의 목표설정), 성과에 따른 명확한 인정과 보상이 뒤따르도록(과정 이론의 기대 및 공정성) 시스템을 구축하는 것이다.

동기부여 이론은 단순히 학문적 관심사가 아니라 현대 조직 경영의 핵심 실무 도구로 광범위하게 적용된다. 특히 디지털 전환과 유연근무제, 세대 간 가치관 차이가 두드러지는 오늘날의 작업 환경에서는 전통적 이론을 현대적으로 재해석하고 통합하는 접근이 필수적이다.

많은 기업들은 매슬로우의 욕구계층이론과 알더퍼의 ERG 이론을 바탕으로 직원의 다양한 욕구를 포괄하는 맞춤형 복지 프로그램을 도입한다. 예를 들어, 기본적인 생리적 욕구를 충족시키기 위한 식사·교통비 지원, 안전 욕구를 위한 건강검진과 안전한 근무 환경, 사회적 욕구를 충족시키는 팀 빌딩 활동과 사내 동아리 지원, 존경 욕구를 위한 공개적 인정 프로그램, 그리고 자아실현 욕구를 위한 자기 개발 비용 지원 등이 그것이다. 이러한 프로그램은 단일 제도가 아닌 포트폴리오 형태로 구성되어 직원이 자신의 상황에 맞게 선택할 수 있도록 설계된다.

한편, 과정 이론은 성과 관리 시스템 설계에 직접적으로 활용된다. 브룸의 기대이론은 목표 달성에 대한 명확한 기대치 설정과 그에 따른 보상의 매력도를 높이는 보상 체계 구축의 근간이 된다. 로크의 목표설정 이론은 목표관리와 OKR 같은 구체적이고 도전적인 목표 설정 프레임워크로 진화했다. 아담스의 공정성 이론은 공정성 인식이 임금 투명성 제도, 승진 시스템의 객관적 기준 마련, 피드백 문화 정착을 통해 관리되어야 함을 시사한다. 최근에는 강화 이론의 원리가 즉각적이고 긍정적인 피드백을 주는 디지털 인사관리 시스템이나 게이미피케이션 요소를 접목한 교육 프로그램에 적용되기도 한다.

현대 경영에서의 성공적인 적용은 단일 이론에 의존하기보다 상황과 대상에 따라 이론들을 통합적으로 활용하는 데 있다. 예를 들어, 신입사원 교육에는 구체적인 목표 설정(목표설정 이론)과 성취에 대한 즉각적 칭찬(강화 이론)을, 경력직의 고부가가치 과제에는 자율성과 성장 기회 제공(ERG 이론의 성장 욕구)과 공정한 성과 평가(공정성 이론)를 결합하는 방식이다. 궁극적으로 동기부여 이론의 현대적 적용은 직원을 단순한 '자원'이 아닌 성장 가능한 '인간'으로 보고, 그들의 내재적 동기와 외재적 보상을 균형 있게 연결하는 종합적 인적자원관리 전략의 토대를 제공한다.

보상 시스템은 조직 구성원의 바람직한 행동을 강화하고 성과를 향상시키기 위해 설계된 체계적 접근법이다. 효과적인 보상 시스템은 단순히 금전적 보상에만 국한되지 않으며, 내적 동기와 외적 동기를 모두 고려하여 구성원의 동기부여를 극대화하는 것을 목표로 한다.

보상은 일반적으로 금전적 보상과 비금전적 보상으로 구분된다. 금전적 보상에는 기본급, 성과급, 인센티브, 복리후생 등이 포함된다. 비금전적 보상에는 승진 기회, 인정과 칭찬, 발전 가능성, 유연근무제, 좋은 업무 환경 등이 있다. 허즈버그의 2요인 이론에 따르면, 급여와 같은 위생요인은 불만을 방지하는 역할을 하지만, 성취나 인정과 같은 동기요인이 진정한 동기부여를 일으킨다. 따라서 효과적인 시스템은 공정한 기본급을 바탕으로 하되, 성과와 연계된 인센티브와 함께 의미 있는 비금전적 보상을 결합해야 한다.

시스템 설계 시 고려해야 할 핵심 원칙은 공정성, 명확성, 적시성, 개인화이다. 아담스의 공정성 이론은 보상의 공정한 분배가 구성원의 동기에 미치는 영향을 강조한다. 보상 기준은 투명하고 객관적이며 측정 가능해야 하며, 보상은 성과 발생 후 신속하게 이루어져야 그 효과가 크다. 또한, 구성원의 개인적 가치와 욕구는 매슬로우의 욕구계층이론이나 알더퍼의 ERG 이론에서 보듯 다양하므로, 선택적 복리후생제도와 같은 유연한 옵션을 제공하는 것이 효과적일 수 있다.

최종적으로 효과적인 보상 시스템은 조직의 전략적 목표와 명확히 연계되어야 한다. 로크의 목표설정 이론은 구체적이고 도전적인 목표가 동기를 유발한다고 설명한다. 따라서 보상은 그러한 목표 달성을 촉진하도록 설계되어야 하며, 정기적인 평가와 피드백을 통해 시스템을 지속적으로 점검하고 개선해야 한다.

변혁적 리더십은 구성원의 가치관과 신념에 호소하여 내재적 동기를 자극한다. 이러한 리더는 비전을 제시하고 개별 구성원의 성장을 지원하며, 구성원 스스로가 목표를 위해 헌신하도록 고무한다. 반면, 거래적 리더십은 명확한 목표와 그에 따른 보상이나 처벌을 통해 외재적 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다. 두 스타일은 상호 배타적이지 않으며, 상황에 따라 효과적으로 결합되어 사용될 수 있다.

리더의 행동은 구성원의 기대이론에 영향을 미친다. 리더가 구성원의 노력이 성과로 이어질 수 있다는 믿음을 갖도록 지원하고, 그 성과가 바람직한 보상과 연결되도록 보장할 때 동기부여 효과는 극대화된다. 또한, 공정성 이론에 따르면, 리더는 보상과 평가 과정에서 공정성을 유지해야 한다. 구성원이 불공정하다고 지각하면 동기는 급격히 저하될 수 있다.

효과적인 리더는 다양한 동기부여 이론을 통합하여 적용한다. 예를 들어, 목표설정 이론에 기반하여 구체적이고 도전적인 목표를 함께 설정하고, ERG 이론을 고려하여 구성원의 성장 욕구를 충족시킬 기회를 제공한다. 또한, 긍정적인 행동을 강화하는 강화 이론의 원리를 활용하여 적시에 인정과 피드백을 제공함으로써 동기 부여 과정을 지속한다.

직무 설계는 구성원의 동기부여 수준에 직접적인 영향을 미치는 핵심 관리 활동이다. 직무를 어떻게 구성하고 배치하느냐에 따라 구성원의 내재적 동기와 업무 몰입도가 크게 달라진다. 전통적인 과학적 관리법은 직무를 단순하고 반복적인 작업으로 세분화하여 효율성을 추구했으나, 이는 오히려 직무 단순화를 초래하여 권태와 낮은 직무 만족도를 야기하는 문제점을 드러냈다.

이러한 문제의식에서 발전한 직무 확대와 직무 풍요화는 직무 설계를 통한 동기부여의 대표적 접근법이다. 직무 확대는 수평적으로 유사한 업무를 추가하여 작업의 다양성을 높이는 반면, 직무 풍요화는 수직적으로 책임, 자율성, 피드백과 같은 요소를 추가하여 직무의 깊이와 의미를 부여한다. 해크먼과 올드햄이 제시한 직무특성이론은 직무 설계의 효과를 체계화한 모델로, 핵심 직무 특성(기술 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성, 자율성, 피드백)이 심리적 상태를 매개로 개인 성과와 만족도에 영향을 준다고 설명한다.

효과적인 직무 설계를 위해서는 작업 팀 구성, 작업 순환, 자율적 작업 그룹과 같은 방법을 활용할 수 있다. 또한, 재택근무와 유연근무제 같은 현대적 접근은 공간과 시간에 대한 자율성을 부여함으로써 동기부여에 기여한다. 최근에는 구성원의 역량과 선호도에 맞춘 맞춤형 직무 설계의 중요성이 강조되며, 조직은 직무의 구조를 유연하게 조정하여 개인의 강점을 발휘할 수 있는 환경을 조성해야 한다.